高いハードルを設けて、そこに到達する方法を考え抜くこと。これが会社や個人の成長につながる。目標を作ってそこを目指さない限り、到達できないし、目標がない限り衰退すると思いますね。 同誌に掲載された柳井の言葉が、胸に刺さるかのようにズシンと響いた。会社組織に所属した経験がないせいか、おれは今までそういう場所で一度として生きてこなかったなぁという反省とともに。 定期購読している日経ビジネス最新号の特集「ユニクロ作り直し 柳井正 無限成長への執念」はひさびさに読み応えがある特集記事だった。周辺取材もきちんとできていて、今ユニクロで、柳井氏の胸中で何が起こっているのかがよくわかった。 営業利益率15%という高収益企業に、いち早く大企業病を兆候を見抜き、「経営体制をぶっ潰す」覚悟で社長復帰した柳井氏。その狂気めいた熱情には、取材者として心惹かれる。ただ、それ以上に、冒頭の言葉が今なぜ、自分の心に強く刺
September 27, 2005 ユニクロの一勝九敗に学ぶ (8) テーマ:ビジネス・起業に関すること。(19237) カテゴリ:カテゴリ未分類 今週の日経ビジネスはユニクロの特集。 「ユニクロはダメな組織になった」と柳井新?社長は言います。 「状況はそれほど悪くない」と語っていた玉塚前社長とまったく危機感が違います。 よく大企業病と言いますが、まさにグループ30万人の企業に勤務していた私はそれを身を持って体験してきました。 一番危ないなあと思うのは 「すべての失敗を罰する」 ようになること。 失敗をするということは、ある意味現状否定、創意工夫をしたからこそだと思います。 私も随分罰せられました(笑) まだまだ駆け出しのころですが、 数億のプロジェクトの入金が1ヶ月前倒しで入ったために降格になったことがあります。 お客様の好意による前倒し入金なので、会社からは喜ばれそうなものなのですが
会社にとって経営理念は最も重要ですが、理念はあいまいな点が多く、社員が自分は共有できていると勘違いしてしまうことがあります。 これに対してビジョンは経営理念よりも明確で、ビジョンの共有ができているか否かを問いかけ続ければ、組織力はさらにアップしていくことに気づきました。 私は今まで、経営理念のみを重視し、経営ビジョンの共有の必要性を強く認識していませんでした。 今日、日経ビジネスのユニクロの話(柳井氏と玉塚氏の確執)を読んで、まさに、現在事務所が陥りつつある状況と思いました。 創業者である柳井氏は、あくなき成長を望みます。しかし、玉塚氏は安定成長を望みました。なぜ創業者が、こんなに儲かっているのに、そこまで危機感を抱くのかが理解できないのです。 私は経営者なので柳井氏の気持ちが痛いほど分かります。しかし、従業員からすれば、柳井氏の発想は異質であり、理解に苦しむのみでなく、早い成長を望むため
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