これまで、ニトリやホンダといった、消費者の目に留まりやすいBtoC企業の成功事例を取り上げてきた。 「それは、有名企業だからできること…」。そんな怨嗟の声が聞こえてきそうだ。 では、この企業はどうだろうか。 大日本印刷。 出版業界を陰で支える黒子的な役割のBtoB企業が、今回の「就職したい企業ランキング」で総合9位に入った。 「まず興味を持っていただく」 就職先を選ぶ時、学生はまず、身近にある商品や広告に目を向ける。だから、消費者に直接触れる機会の少ないBtoB企業は、たとえ一流企業でも業務内容が見えにくく、学生の興味対象から外れがちだ。 つまり、BtoB企業にとって、学生との距離が遠いことが、採用活動で大きな障害となっているわけだ。 そんな中、2012年度の人気ランキングで、前年の55位から9位へと飛躍したのはなぜか。今回は、その謎を探っていく。 同社の手がける領域は、雑誌や書籍の印刷と

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今回は、日本型雇用慣行とそのメリット、デメリットについてお話し、そしていわゆる“非正規問題”について考えてみたいと思います。 日本型雇用慣行については良く知られているように“三種の神器”といわれる3つの特徴があります。 1つは長期雇用です。終身雇用とも呼ばれていますが、高校や大学を卒業してから新卒で企業に入社し、定年までずっと同じ企業に勤めることです。2番目が年功賃金です。勤続年数が長くなればなるほど、賃金が右肩上がりで上がっていくことですね。年齢と共に能力も上がっているという理由が背景にはあります。3番目が企業別労働組合です。企業ごとに労働組合が組織されていて、例外もありますが、経営陣と協調的な労使関係を築いていることです。 これらの特徴は

課長は実働部隊を束ねる要である。それは先日まで日本を沸かせていたサッカーワールドカップ日本代表チームの岡田監督の役割と重なります。 なぜ、日本チームは連敗の淵から蘇り、ベスト16（実質的にはベスト9）になったのか。 これには明確な理由とプロセスがあるのです。そして、その本質を理解することで私達は目の前のビジネスチームを再生し、最強のチームへと変革することができるのです。 チームのコアは明確なビジョン ズバリ、日本チームがどんな苦境に立っても前に進めた最大の理由は「ベスト4」になるというビジョンが選手だけではなく、スタッフや関係者全員が本気で信じて（共有して）いたからです。 なぜ、日本のあらゆるチーム（組織）に閉塞感が漂いメンバーはヤル気を失っているのか。それは、メンバー自身が心から貢献し、実現したいと思えるチームビジョンがないからです。 私達は心の奥底で価値が高く、自己成長に直結した仕事に

「日経ビジネス」は6月28日号で以下のような特集を組んだ。「日本一楽しい職場――『もしドラ』を超える現実があった」（購読申し込みはこちら）。 長引くデフレとグローバル競争の激化で多くの企業には閉塞感が漂う。個々の職場に目を転じても、強いられる効率化と求められる成果の重みで職場に吹く風は滞る。「毎日でも会社に行きたい」。胸を張ってこう言い切れるビジネスパーソンはそれほど多くないのではないだろうか。 だが、つまらない職場に未来はない。 この国は今、時代の転換点に立っている。新興国が猛烈な勢いで飛躍する一方、足元を見れば、会社は閉塞感ばかりで成長の芽に乏しい。日本を牽引した製造業はより高い付加価値を求められ、国内ではサービス産業が経済成長の主体となりつつある。 この時代に必要なのはイノベーションであり、顧客を感動させるサービスだ。そして、それを実現するのは楽しい職場にほかならない。この特集に関連

この世代は就職氷河期の中でも、最も厳しい就職を迫られました。自分が希望した会社に入れなかった人も多い。調査の数字を少し紹介しましょう。 例えば、「現在、仕事が充実しているか」という質問に対して、7～9年目の社員は「充実していない」と34.3％が回答しています。この年齢層が最も多く、そのように答えています。 また、「仕事を通じて達成したい夢や目標がない」「自分なりの価値や自分らしさが発揮できていない」という回答も年齢層別では30歳前後が一番多いのです。さらに、「（自らの業務が）重要な役割を担っている」と回答したのも37.4％と非常に低いのです。こうした数字から見ても、30歳前後の絶望的な思いが伝わってきますね。 上で詰まっている「大量採用のバブル入社組」 ――　なぜ、この世代は仕事に絶望しているのでしょうか。 本来であれば、この30歳前後の世代は仕事も覚え、最もやる気が高い人たちのはずです。

みずほフィナンシャルグループ、トヨタ自動車、日立製作所、NECなど、これまで1000人以上の大人数の新卒定期採用を行ってきた企業が、2010年の採用を最大で前年比9割減と大幅に抑制する。日本経済新聞社の「採用計画調査」（今年4月時点）によると、2010年春の大卒採用計画数は8万2500人で、昨年度比約20％減に達する。昨年までの売り手市場は、一転して買い手市場に変わってしまったようだ。 業績の見通しが立たない中、雇用調整がしづらい正社員の採用はリスクが大きいのも確かだ。一方で、採用を抑えれば人員の自然減で、人件費が減り利益を引き上げることができる。リストラや賃金カットは、今働いている社員たちを雇用不安にさらし、モチベーションを下げてしまう。それならば、もし増員の必要性が生じても、当座の必要人員は中途採用や派遣社員で穴埋めし、新卒採用はしばらく控える方がいいと考える企業は多いだろう。 しかし

日本企業でも、さすがに人材育成に危機感を抱いているようだ。最近は中堅や若手の育成のために「コーチング」が大流行している。 だが、人事コンサルティング大手、クレイア・コンサルティングの針生俊成ディレクターは「コーチングでは人材が育たない」と喝破する。論客として知られる針生氏に、人材育成の極意について聞いた。 （聞き手は佐藤紀泰＝日経ビジネス編集委員） コーチングというのは上司が若手とか中堅の社員たちの相談に細かく対応し、「君は何をやりたいのか」などと励ましているわけでしょう。しかし、最近のゆとり世代のような若手は自意識が過剰であり、「君のゴールはここだ」と明言して、引っ張ってやらないと。 日産自動車はコーチングで成功していることで有名ですね。そこでは上司が部下の強みとか弱みをしっかり指摘し、どこに向かうべきかをうまく示して、成功しているようです。最もダメなのは若手の甘い自己認識を放置すること