「ホウレンソウ」は不要　グーグルが訴える管理職改革グーグル日本法人CMO・専務執行役員の岩村水樹氏2017 / 10 / 11 最良の「働き方改革」を模索する日本企業。グーグル日本法人のCMO（チーフ・マーケティング・オフィサー）で専務執行役員の岩村水樹氏は、日本のグーグルで女性の働き方改善を進め、米本国でもその活動を評価されてきた。自らが日本で30を超す企業と取り組んだ在宅勤務の実験結果などを踏まえ、「会社にいてホウレンソウ（報告・連絡・相談）をする必要はない」と説く岩村氏に、改革の勘どころを聞いた。 ――日本全体で「働き方改革」が課題になっています。岩村さんから見て、日本企業の問題は何でしょうか。 「『働き方改革』については、いろいろな場で話してきました。当初、私は企業側が『How』、つまりやり方がわからないのかと思っていたんです。やらなければならないのはわかっているけれど、やり方がわ

早いうちにロールモデルになるような先輩や上司と一緒に働くことができれば成功にいち早く近づけます。しかしそのロールモデルがいない、という話を聞くようになりました。 それは、あの人みたいになりたい、というあこがれが消えてしまったということなのかもしれません。そんな状況を生んでしまっている会社に勤務しているとすれば、私たちはどのような選択肢をとるべきでしょうか。 社内で尊敬できる人を上げてもらうアンケート会社の中の評価制度を作る際に、ハイパフォーマー（高い業績を上げる人）たちに重点的にインタビューしたり、アンケートをとったりすることで、理想的な人材像を探すことがあります。この時、もっとも重要なことは「誰がハイパフォーマーなのか」ということです。 ハイパフォーマーとは、これからのビジネスを成長させる力を持った人たちです。多くのハイパフォーマーたちは、周囲の人たちを巻き込み、やる気を高めて、成功に導

35歳でも遅くない！　市場価値が高められる人の共通点ミドル世代専門転職コンサルタント　黒田真行2017 / 1 / 13 「必要とされる人材」の定義は、静かに大きく変化している ちょうど20年前、1997年を起点に始まった雇用の潮流変化は、90年代半ばから全世界で急速に普及したインターネットと、日本固有の経済環境の変化（日本版金融ビッグバンで大手証券会社が廃業するなど）の2つが引き金となりました。具体的には、終身雇用制度や年功序列制度が実質的に崩壊しはじめ、代わりに成果型報酬や雇用形態の多様化を大きく進める状況を生みました。 さらにここ数年は、若年人口の減少やリーマン・ショックからの立ち直りなどによる求人需要の増加を受けて、ダイバーシティー（多様性）やブラック企業問題、外国人の受け入れ、在宅ワークや働く女性のための環境整備など、雇用市場を取り巻く環境が加速度的に変化しています。 また、深く

あなたは一生「作業屋」で終わるか、リーダーになるか～ブレークスルーは3つのマインドセット～2016 / 3 / 16 ●なぜマインドセットが重要なのか 先に、学校の優等生タイプほどチェックボックス・メンタリティーに陥り、スキルをコレクションする方向に目がいきがちだと書いたが、その原因は受験勉強的なメンタリティーだけではない。スキルの習得に集中するほうが、わかりやすいしスマートに見えるからだろう。 前回で説明した成長を加速し持続するための3つの要件、(1)マインドセットを持つこと、(2)個別のスキルを習得すること、(3)スキルの使い方を磨くことのうち、スキルの使い方を磨くプロセスは、個別スキルを習得することに比べて泥臭いし、どれだけ頑張れば成果が出るのかもわかりにくい。 ましてやマインドセットと言われても、それがどんなものか、はっきりしないし、目に見える成果に直結しているようには思えないだろ

新卒でタクシードライバーとして入社する大卒社員が増えている。タクシー大手の国際自動車（東京・港）は、2012年は10人だった大卒ドライバーを、2015年には109人まで増やした。17年卒では新卒全体で180人を目指すなど、新卒有効求人倍率が1.74倍と売り手市場が続くなか、新卒採用市場に異変を起こしそうな新たな潮流だ。なぜタクシードライバーなのか。大卒の若手社員たちに話を聞いた。 「なんてホワイトな仕事なんだろう」東京・赤坂にある国際自動車の本社会議室。ここに毎月末、16人の若手社員が集まり、17年卒の新卒採用、18年卒のインターンに向けた議論を重ねている。彼らは全員20歳代、半数以上が女性社員だ。ほとんどは日ごろ、ドライバーとして都内を走る「タクシー女子」や「タクシー男子」だ。「ジョブトレーニング」という社内公募制度で3カ月ごとに入れ代わり立ち代わりで人材採用課に出向する仕組みだ。この間

社会にインパクト！ めざして「渋幕」から米国に挑戦平野拓也・日本マイクロソフト社長が語る(下)2016 / 11 / 28 日本マイクロソフトの平野拓也社長（46）が語る「リーダーの母校」。日本有数の進学校である渋谷教育学園幕張高校（渋幕、千葉市）に入った平野少年は、自由でオープンな雰囲気のおかげで、高校生活を満喫し、勉強でも成果を上げた。だが、日本の大学に進学する考えはなかった。それはやはり、自分の価値観を大切にした結果だった。 ＜＜（上）自由で開放的、ダンパに費用までくれた「渋幕」 2年生になったら、進学クラスに編入させられた。いろいろなことをやって楽しかった1年生の時とは打って変わり、2年生になったら、一気に勉強モードに入りました。 ただ、そのころはすでに、大学は米国の大学に行こうと決めていたので、中間テストや期末テストの勉強は一生懸命しましたが、日本の大学を受験するための勉強は一切

高校中退、売上高1200億円　実業家の父から帝王学GMOインターネットグループ代表　熊谷正寿氏（上）2016 / 10 / 4 インターネットの黎明（れいめい）期から、ネットベンチャーが集まる東京・渋谷の「ビットバレー」で活躍し、勝ち残っている企業は数少ない。その1社がGMOインターネットグループだ。創業者でグループ代表を務める熊谷正寿氏は起業から20年あまりで、連結売上高1200億円超の一大グループをなぜ築けたのか。そこには、実業家だった父親の色濃い影響があった。 （下）「ガラス張りが一番」みんなの給料も丸わかり ＞＞ 名門高校に首席入学するも中退――起業のきっかけは何ですか。 「なぜ、自分が起業したのか。まず第一に、就職できるキャリアがなかったからです。私は高校2年のときに、私立国学院高校（東京・渋谷）を中退しました。国学院大学の付属校でしたから、そのままちゃんと卒業できていれば大学に

スピード仕事術だけでは出世できないのはなぜ？今ドキ出世事情～あなたはどう生きるか（10）2016 / 8 / 23 会社にプライベートを捧げる働き方があたりまえの時代が長かったから、出世する人は長時間労働する人たち、というイメージがあります。実際に、会社にプライベートを捧げて長時間労働をしない/できない人は出世しづらくなる人事の仕組みもありましたし、今も多くの会社ではそうなっています。 （11）出世の階段を登るための 意識の切り替え方 ＞＞ ＜＜（9）滅私奉公でないと出世できない？ 正社員制度のワナ しかし、人事の仕組みは次第に改善されつつあります。たとえば、育児のための時短勤務をしている人も通常勤務の人と同じように評価をする、という会社も増えています（「共働き時代における企業の人事施策アンケート」労政時報3914号）。働く時間は減っていますが、その分を生産性で取り戻すことができれば、今ま

40代での「キャリアチェンジ」が成功する3つの法則エグゼクティブ専門の転職エージェント　森本千賀子2016 / 6 / 3 「未経験の分野に転職できるのは20代まで」。そんなふうに考えている方は多いのではないでしょうか。しかし、実際のところ、30代や40代で異分野に転身し、キャリアを大きく飛躍させている方もいらっしゃいます。40代でのキャリアチェンジが、エグゼクティブクラスまで上るきっかけとなった方も。しかし、やみくもに異業界を目指してもうまくいきません。キャリアチェンジを成功させるポイントを、事例を交えてご紹介します。 20代であれば、これまでの経験をリセットし、まったく異なる業界や職種に転職するチャンスが豊富。しかし、30代以上でキャリアチェンジを成功させるためには、これまでの経験を何らかの形で生かすことが重要です。 経験を生かしての「キャリアチェンジ」には大きく分けると3つのパターン

50歳で米ゼネラル・エレクトリック（GE）グループ入りし、わずか約1年で金融部門の日本法人トップに就いた日本GE（2016年4月から三井住友ファイナンス&リース傘下）の安渕聖司社長兼最高経営責任者（CEO）。総合商社やビジネススクールでリーダーシップを学び、実務経験も豊富だったにもかかわらず、「入社してからは驚きの連続」という。「マネジメントとしては50歳からの経験で別人になった」と語る安渕氏が、GEグループで働くことを通じ、自分をどのように変えてきたのか。その経験を語る。 ■入社1年でCEO 私がGEの金融部門であるGEキャピタル傘下のGEコマーシャル・ファイナンス・アジアに入社したのは50歳のときです。驚きの連続でしたが、一番驚いたことは、入社して1年1カ月で日本の法人金融事業を担うGEコマーシャル・ファイナンス・ジャパンのCEOを任されたことです。 私は1979年に三菱商事に新卒で入

スナック菓子国内首位のカルビー。2016年3月期は7期連続で純利益最高を見込む。高コスト体質だった同社を高収益企業に生まれ変わらせたのが09年に最高経営責任者（CEO）兼会長に就任した松本晃氏だ。商社出身で「プロ経営者」と評される松本氏は老舗企業をどう変えたのか。リーダーシップ論を聞いた。 関連記事:ダイバーシティーなくして成長なし・カルビー松本会長 CEO兼会長就任から増収増益を6期続けています。 「私が経営で大切にしているのは成果や結果です。成果を出すためにカルビーの従業員の働き方を変えました。その一つに、カルビーでは従業員が1年に1回、所属する部署の上長とC&A（コミットメント&アカウンタビリティ）とよばれる契約をします。その契約にもとづいて報酬が決まります」 営業部門のように成果の見えやすい仕事とそうでない仕事があります。 「総務や経理など成果を数値にしにくい部署もありますが、出来

第1回　あなたの周りに「スキルマニア」いませんか？～スキルを集めるだけでは成長しない～2016 / 3 / 2 人には一人ひとり個性があるうえに、新卒にしろ、中途採用にしろ、BCG（ボストンコンサルティンググループ）のような組織では、メンバーそれぞれのバックグラウンドも多様である。入社後、経験するプロジェクトの内容・性質、クライアントの状況や組織文化、一緒に働くマネジャーやメンバーなど、経験する環境もさまざまだ。そのため、成長の過程は一人ひとり大きく異なる。 しかし、多くのスタッフと接し、深く対話する中で分かってきたことがある。 個々のメンバーの背景や置かれた状況は異なるのに、成長のボトルネックをたどると、ある共通の要因が見つかることが多いのだ。そのポイントに本人が気づき、納得すれば、たいていの場合、"一皮むけ"、生き生きと伸びていく。 育成する側としては、そうした気づきを促す手助けができ