21世紀型のリーダーを再定義する：日経ビジネスオンライン
初回に、リーダーの役割として「人材を育成すること」「変革を起こすこと」という話をしました。そして、米ゼネラル・エレクトリック（GE）は、リーダーを養成しようと、熱心に人材教育に取り組んできましたし、これからもその姿勢に変わりはありません。 ただし、ウェルチ（GE前会長兼CEO［最高経営責任者］のジャック・ウェルチ氏）の言葉を借りれば、「30万人の社員がリーダーであってほしい、でも全員がマネジャーである必要はない」。リーダーとマネジャーは違うのです。 マネジャーは、基本的にはリーダーで、かつ、組織をまとめたり結果を出すチームを作ったりできるスキルを持っている人です。ここで言えるのは、GEでは原則として誰もがリーダーでなくてはならないということです。 全世界から知見を集める では、GEはリーダーにどのような素養を求めているのか。1980～90年代に定義したウェルチのリーダーシップ像があります。
【第19話】言葉の習慣が人格を作る：日経ビジネスオンライン
もう数年前のことですが、日本コカ・コーラの関連会社の社長を務めている友人のオフィスへふらりと立ち寄ったところ、社長室の壁に1枚の額がかかっているのが目に留まりました。 何気なく読み出すうちに、私の体に電流が走りました。人との関わり合いの場で「ナルホド」と参考になる素晴らしいキーワードだったので、その場でコピーを無心して、以後大切に保管しています。 後で聞いたところによると、それは1923に社長の座に就き、約30年にわたってコカ・コーラ社の経営の采配を振るったロバート・ウッドラフ氏の言葉とのこと。原文は英語ですが、日本語を添えて内容の前半部分をご紹介しましょう。 ■The Most Important Words（最も重要な言葉）
「キャリアアップをしたい」は“建前” 社員が辞める本当の理由：日経ビジネスオンライン
「人事部長100人とつくるコラム」「強い会社は社員が偉い」「野々村人事部長の歳時記」を連載してきた野々村人事部長こと、永禮弘之氏が読者参加型のトークライブを12月5日に開催します。第1回目のゲストは、シグマクシスCEOの倉重英樹氏。そこで、永禮氏、倉重氏のコラムを再掲載します。最近、日経ビジネスオンラインを読みはじめた方はご一読ください。 （記事の最後に筆者の「特別ライブセミナー」のお知らせがあります） ※2007年7月30日公開記事の再掲載です。 多くの日本企業で退職者が増えるのは、賞与が支給される7月と12月だ。（3月決算の会社では3月が加わる。）この時期、送別会が開かれ、花束を持つビジネスパーソンの姿が電車の中で散見される。送別会の席上で、去る側はさっぱりした表情、残される側は割り切れない表情、という、まるで恋人同士の別れのような風景もよく見かける。実際、残される側にとって、本当の「
グーグルの新サービス「Google Wave」、ネット新時代を切り拓く：日経ビジネスオンライン
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グーグルの未来はどこにある？ ～シュミットCEOインタビュー：日経ビジネスオンライン
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人材開発の費用を真っ先に削る企業に未来はあるのか？（問題編）：日経ビジネスオンライン
日本企業が、不況で真っ先に削る経費を「3K経費」と呼ぶらしい。「3K経費」とは、交通宿泊費、広告宣伝費、交際会議費の3つだ。 上記3つのほかに、人事のもう1つの「3K経費」が教育研修費。このところの不況で、リストラや採用抑制の渦中にある企業を中心に、コスト削減のため研修予算が見直されている。 短期的なマイナスの影響が少なく、効果の即効性が高くない、と考えられがちな教育研修。採用費、時間外手当とともに、まず経費削減のターゲットになりやすい。長期的な視点で人材投資をしても、その投資リターンを得られるのはずいぶん先のこと。その前に、会社が傾いてしまっては元も子もない。つまり「背に腹は代えられない」という理屈で教育研修費は削られる。 また、成果主義が日本企業に浸透して以来、会社は即戦力を求めて、社員の能力開発は自己責任とする風潮が強まった。コンプライアンス（法令順守）や内部統制など、組織運営上必要
名リーダーに共通する3つの要件：日経ビジネスオンライン
仕事柄、様々なリーダーの方にお目にかかる機会が多い。また、産業界のリーダー育成のお手伝いをさせていただくこともある。こういった経験を通じて、リーダーの要件には、「コンテクスチュアル（contextual）な部分」と「普遍的な部分」とがあると考えるようになった。 まず、コンテクスチュアルな部分。政・官・民を問わず、個々の組織の置かれたコンテクスト、すなわち文脈、背景次第で、リーダーに求められるものは異なってくる。 単純な例だが、変化の少ない落ち着いた環境下であれば、名トップとして君臨したであろう人物が、自分がトップ就任後に起こった業界再編や技術の非連続的変化の中で、リーダーとして全く機能しなくなる、といったことをよく見聞きする。 これ以外にも、「壊し屋」として既存のシステムを破壊するのに長けた人物が、壊した後の再構築に全く力を出せないという例や、環境の変化にもかかわらず、同タイプのリーダーが
ソニー、米アマゾンに勝負を挑む：日経ビジネスオンライン
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【1】リーダーシップのスキルは必ず開発できる：日経ビジネスオンライン
「自分はリーダーになる器じゃない」「リーダーシップはしょせん天性の資質で決まるものだ」…。自分でそう決め付けていませんか？ リーダーシップは天性のものではなく、スキルである。リーダーシップを発揮するための原理原則を知り、実戦で鍛えていけば、そのスキルは必ず開発できる――。本コラムの著者、小笹芳央さんはそう語ります。 小笹さんは2000年に、「モチベーション」にフォーカスした世界初の経営コンサルティング会社、「リンクアンドモチベーション」を設立。モチベーションの観点から企業の組織診断を行い、「モチベーションエンジニアリング」という独自の技術を用いて、年間約1,700社の企業変革をサポートしています。 本コラムでは、小笹さんがコンサルタントとして数多くのリーダーと向き合ってきた経験から導き出した、組織のやる気を高めるリーダーシップのあり方や、実践的なノウハウを解説していただきます。（編集部）
個人から始める“持続可能社会”を目指す投資術：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 私たちが日々の暮らしのために買い物をするという行動は、その商品にかかわる流通業者や製造業者にお金を流すことです。ある製品を気に入ってリピーター購入することは、それらの人々の暮らしを支えることにつながります。 また、手持ちのお金を銀行に預けることは、銀行を通して企業に投資をしたり、有価証券に投資をしたりすることですが、どこに投資するかは私たちの意志とはかかわりなく決定されます。 株式や債券に投資することは、発行体である企業や国などに直接自分のお金を回すことで、これは自分の意志で決定できます。お気に入りの製品を作っている企業の株式を買うことは、その企業に出資をして応援をするということです。 「意志あるお金」が持続可能社会を構築する 自分のお金の行
「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ：日経ビジネスオンライン
バブル経済が崩壊した1990年代以降、日本企業の多くは従来の年功序列型の人事評価制度を取りやめ、成果主義型の制度へと改めた。こうした動きは「単なる流行にすぎなかった」。ベストセラー『虚妄の成果主義』（日経BP）で日本型年功制への回帰を説いた高橋伸夫・東京大学教授はこう切り捨てる。 成果主義に伴う“自己責任”や“客観評価”を隠れ蓑にして、企業の経営トップは従業員への投資を怠り、管理職は部下の評価を回避してきたと批判。成長を目指すのであれば、かつての日本企業の成長を支えてきた年功制へ戻るべきだと主張する。それにはまず、企業のトップが「成果主義は失敗だった」と公言することだと訴える。 2004年に出版した『虚妄の成果主義』（日経BP）が思いもよらずベストセラーになったことで成果主義に関する取材をいまだに受けますが、少々辟易しています。経営学者である私の専門は経営組織論や意思決定論で、人事労務問題
ブログはビジネスを変えた？：日経ビジネスオンライン
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第7回 デキル奴は「文書化」上手：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン この20年間、毎日、あきれるほど多くの文章を書いている。 予備校講師、検事、弁護士。何をやっても、仕事柄、大量の文書を作らなければならない。そのうえ、趣味で本を書いたり、ブログを書いたりしているから、私は絶対、執筆中毒に罹患していると思う。 書いている量からすれば、私には、かなりの「文書化力」が備わっているのは間違いない。「文章力」ではない。「文章力」は素晴らしい内容の文章を書く能力のことである。 これに対し、「文書化力」は自分の頭の中にあることを短時間に大量に文書化する能力のことをいう。質より量を重視するのが「文書化力」だが、この言葉は、今適当に思いついた言葉なので、辞書など引かないでほしい。 文書化力の効用 本来、「文章力」を身につけるの
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