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今日の製造業が抱えている根本問題は「大量・見込み生産の体制を残したまま、多品種少量の受注生産に移行しようとしている」ことにある。生産計画を困難にするさまざまな要因を乗り越え、より良い生産計画を実現する方法を検証してみよう。 プリウスの「見込み違い」 数年前、車を買い替えようと思い、いろいろなディーラーを回ったことがある。ちょうどプリウスの新型モデルが出た直後だったので、トヨタの販売店を訪れて見せてもらった。試乗してみるとなかなか良い。値段を聞き、ローンの説明を聞き、注文しようかな、と内心思って納期を尋ねたら、「あいにく6カ月先になります」（！）という答えが返ってきた。期待以上のヒット商品で、生産が追い付かないらしい。だが、私は長らく乗っていた車の車検が切れる少し前だった。これでは間に合わぬ。うーん、トヨタさん、生産計画を見誤ったな……。結局、購入は見送ることにした。 当時トヨタは毎年最高益

今日の製造業が抱えている根本問題は「大量・見込み生産の体制を残したまま、多品種少量の受注生産に移行しようとしている」ことにある。生産計画を困難にするさまざまな要因を乗り越え、より良い生産計画を実現する方法を検証してみよう。 ある中堅部品工場の悩み 少し前のことだが、知人の工場を訪問した。そこでは成型・組み立て・検査を中心とした工程で多種多様な品目を作っていて、特に自動車部品と電子機器部品が多かったが、特殊な性能を持つ自社製品も開発していた。開発技術力を備えた実力派の中堅企業である。一般消費者の手元に直接届く商品はないから世間的な知名度はないが、限られた業界内では海外でも名前が知られている。こうした企業群が日本のものづくり産業を支えているのだな、とつくづく実感した。 ところで、その知人の経営者としての悩みは、製造にあった。それも別に品質や歩留まりの問題ではない。生産管理、特に生産計画の立て方

リードタイムを短縮する4つの方策はこれだ！：こうすればうまくいく生産計画（4）（1/5 ページ） 今日の製造業が抱えている根本問題は「大量・見込み生産の体制を残したまま、多品種少量の受注生産に移行しようとしている」ことにある。生産計画を困難にするさまざまな要因を乗り越え、より良い生産計画を実現する方法を検証してみよう。 15年ウイスキーのリードタイムは？ いま、目の前に15年物のウイスキーが置いてある。スコッチのシングルモルトだ。作るには、たるの中で15年間寝かせなければならない。でも、このウイスキーのリードタイムは3日だといったら、皆さんは驚かれるだろうか？ このウイスキーの製造に着手してから製品になるまでのリードタイムは、確かに15年以上かかる。しかし、この商品をネット販売で注文すると、3日後に手元に届く。つまり、納入リードタイムは確かに3日なのである。これを可能にしているのは流通在庫

生産計画にはトレードオフがいっぱい 「よりベターな生産計画を目指して」が、本連載のテーマだ。どうすれば、生産計画とスケジューリングを、顧客満足や利益に結び付けることができるのか？ しかも製造現場に無理を強いないで――これこそ、日々、生産管理に苦労している人たちの共通の悩みである。 ところで、生産計画担当者にとって、ある意味で一番困るのは、生産計画に目的（評価尺度）がたくさんあることだ。 製造原価率 納期順守率（リードタイム） 在庫量 設備稼働率 不良率（直行率） …… このように、いくつも挙げることができる。しかも、これら尺度の間には、あちらを立てればこちらが立たず＝トレードオフの関係がしばしば成り立つ。 その典型的な例が、リードタイム短縮と在庫削減であろう。製品在庫をたくさん積めば、どんな注文が入ろうと即納できる。一方、製品在庫も原材料在庫もゼロにすれば、受注してから材料を仕入れるわけだ

今日の製造業が抱えている根本問題は「大量・見込み生産の体制を残したまま、多品種少量の受注生産に移行しようとしている」ことにある。生産計画を困難にするさまざまな要因を乗り越え、より良い生産計画を実現する方法を検証してみよう。 需要予測は可能か 「そもそもね、需要予測なんて本当にわれわれ人間にとって可能なのか。私は常々哲学的な疑問を感じるんですよ」 経営コンサルタントの研究会の席上で、とある先輩はこう発言された。SCM（サプライチェーン・マネジメント）をテーマに考える会合だった。もう何年も前のことである。近くにいた別のコンサルタントも会話に加わって、こう付け加えた。「同感ですな。旧ソ連の崩壊はなぜ起きたか。それは計画経済の失敗ですよ。彼らは需要を年度別に予測しようとしたけれど、そんなことは不可能なんです」。 1990年代の終わりごろ、SCMソフト・ベンダとして華々しく登場したi2 Techno

計画担当者の悩める日常 また急な納期変更だ。勘弁してほしいよ、と電話を切りながらあなたは思う。でも「何とかしてみます」と営業には答えてしまっている。すぐ“No”とはいえないのが、計画担当のつらい立場だ。階下の製造2課に、調整を依頼しに行かなければならない。しかし、あなたは製造2課長の顔を思い浮かべながら、答えをすでに予測できている。「もう段取りも加工手配も掛けちゃってるぞぉ！ いまさら別のモノ刻めってのか？ ダメに決まってるだろ。それに包装材料だってもうないはずだ」。あの課長の答えは、常にノーから始まる。 そこであなたは、まず外堀を埋めるために、先に資材課の部屋に寄ることにする。問題の包装材料の在庫を確認するためだ。確か先月、まとめて発注したはずだ。幸い、すでに納品されていることが分かった。ところがあなたは資材課長から、別の愕然（がくぜん）とする事実を聞く。「包材は来たけどなあ、あれのシャ

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