再建の時間軸、最初の山は半年 ～スミスメディカル・ジャパン社長 河田卓氏（4）：日経ビジネスオンライン
（Part3へ） 職業としての「社長」を自ら選び、活躍していらっしゃる方をお招きし、経営層を目指す人々に、ご自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。今回のゲストは世界40カ国以上で事業展開しているスミスグループのメディカル部門、英国スミスメディカルの日本拠点、スミスメディカル・ジャパンの代表をつとめる河田卓氏。第4回は、会場との質疑応答をお送りする。 山中（以下Y） では質問に移りたいと思います。挙手をお願いいたします。 Q 「CEOの仕事とは、この人と仕事をしたらいいことがあるということを理解してもらう仕事である」というコメントがあったんですが、もう少しご説明いただけませんでしょうか。 本当に重要なポイントですけれども、完全な方法はないですね。例えば、自分のパッション（情熱）を見せるという意味で、一番簡単なのは、人より長く働くことです。でも、1人で働いていたので
大変革「だけ」で再建など不可能 ～スミスメディカル・ジャパン社長 河田卓氏（3）：日経ビジネスオンライン
（Part2）へ 職業としての「社長」を自ら選び、活躍しされている方をお招きし、経営層を目指す人々に、ご自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。今回のゲストは世界40カ国以上で事業展開しているスミスグループのメディカル部門、英国スミスメディカルの日本拠点、スミスメディカル・ジャパンの代表をつとめる河田卓氏。第3回の話は、いよいよ同社の改革の具体的な内容に入る。 司会；秋山（以下A）（買収した会社に）最初は「皆さんの仲間ですよ」と行かれるのか、それとも「CEOという仕事をやるためには、嫌われ者になるかもしれない」と行かれるのか。河田さんはどちらですか。 両方だと思います。 例えばGEみたいな外資にがーっとやられても、やっぱり日本人が持っているものがあるし、そこに、よさも弱さもあるんです。だからと言って、「私はあなた方のお友達ですよ」と言ったら何もできない。「河田に言
「この人と働けば良いことが」と思わせるには ～スミスメディカル・ジャパン社長 河田卓氏（2）：日経ビジネスオンライン
（Part1）へ 職業としての「社長」を自ら選び、活躍されている方をお招きし、経営層を目指す人々に、ご自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。今回のゲストは世界40カ国以上で事業展開しているスミスグループのメディカル部門、英国スミスメディカルの日本拠点、スミスメディカル・ジャパンの代表をつとめる河田卓氏。第2回は、GE時代に学んだマネジメントの話から、スミスメディカル・ジャパンの改革の端緒までをお届けする。 山中（以下Y） GEで、いろいろな会社を買収したり、リストラを手掛けられたわけですが、そこで学ばれたことは。 学んだことは、ヒューマンリソース（社員）がどれぐらい力を持っているかを、きちんとアセスメントしないと、いいことは1つも起こせないということです。 私は現実主義者なので。現実を見ない限り、GEのバリューがいくらすごくても、立派なことをいくら言っても何も起
組織の仕組みは「使う人」次第 ～スミスメディカル・ジャパン社長 河田卓氏（1）：日経ビジネスオンライン
職業としての「社長」を自ら選び、活躍されている方をお招きし、将来、経営層を目指す人々に、ご自身の経験を語って頂くトークセッション「Road to CEO」。 第5回は、スミスメディカル・ジャパンの代表をつとめる河田卓氏をゲストとしてお迎えした。スミスメディカル・ジャパンは、世界40カ国以上で事業を展開、フォーチュン500にも入っているイギリスのコングロマリット、スミスグループのメディカル部門、英国スミスメディカルの日本拠点だ。主に麻酔や呼吸器関連の分野において、クリティカルケア、集中治療、手術後および在宅医療で使用される医療機器・医療器具を提供している。 河田氏は、東京大学工学部を卒業後、プラントエンジニアリングの千代田化工建設に入社し、米国のプリンストン大学に留学、工学修士取得後、ボストンコンサルティング、GEを経て、2002年からスミスメディカル・ジャパンの社長に就任し、現在に至ってい
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