１４個の身も蓋もない仕事の法則 - 分裂勘違い君劇場
「単なる知り合い」と「人脈」は全くの別物である。人脈とは、自分のことを高く評価してくれる権力者のことである。 20代の時にあちこちに恩を売りまくっておけ。そいつらはいろんな組織で成長して権力を握り、30代半ばには、強力な人脈になる。 自分とは違うタイプの優秀さを持った人間を「無能だ」と決めつけて切り捨てるのは、致命的な機会損失である。 客観的なビジネスプランはたいてい役に立たない。自分の熱い主観を企画書にぶち込め。 みんなの良い意見を集めても魅力的な企画にはならない。優れた企画は、たいてい誰かの個人作品である。 目下の人間にも、上司に対するのと同じだけ敬意を払い、「さん」付けで呼んでおけ。自分の部下を「君」付けで呼んでいると、そいつが抜擢されて自分の上司になったとき、「さん」で呼ばなければならなくなるという屈辱を味わうことになる。 ほとんどの人は、建前ばかり並べて会議をするので、思考力が失
評価を高める仕事術（13）「本質」が見えない人はなぜ多いのか
この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回（評価を高める仕事術（12）部下が無責任な上司を変える秘訣）までは、「無責任、逃げ腰体質」というネガティブ特性について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から五つ目のネガティブ特性である「本質が語れない、理解が浅い」について説明する。 「表面的なこと」ばかりを見て語る そもそも「本質」とは何だろうか。本来は哲学上の抽象概念を表すもので、ビジネスの世界では様
評価を高める仕事術（12）部下が無責任な上司を変える秘訣
この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回から、ダメ評価につながる11のネガティブ特性の四つ目である「無責任、逃げ腰体質」を説明している。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 前回は「無責任」で「逃げ腰体質」な上司のエピソードを紹介した。大手通信系システムベンダーA社のシステム開発部に所属する西条氏（仮名）は、自治体向けシステム開発のPM（プロジェクトマネジャー）を担当した。上司である課長の大内氏は西条氏に対
評価を高める仕事術（11）無責任な上司が部下を壊す
この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前々回と前回は、ダメ評価につながる11のネガティブ特性の三つ目である「うっかりが多い、思慮が浅い」について説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は四つ目の「無責任、逃げ腰体質」というネガティブ特性を説明する。これは以下のような行動特性を表す。 仕事の最終的な成功あるいは失敗は、自分ではなく、他人の責任であると考える。何か不都合が生じると、とにかく早く逃げよう
評価を高める仕事術（10）「思慮が浅い」を治すのに技術はいらぬ
前回から、11のネガティブ特性の3番目である「うっかりが多い、思慮が浅い」を説明している。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 前回は、ソフトウエアベンダーF社に所属しているシステムエンジニアである二宮氏（仮名）の事例を紹介した。百貨店向けシステム開発プロジェクトにおける要件定義の際に、二宮氏は正論だが思慮の浅い発言をした。顧客は二宮氏の発言に怒り、プロジェクトは混乱して窮地に追い込まれた。 今回はその続きである。「うっかりが多い、思慮が浅い」
評価を高める仕事術（9）「思慮が浅い人」がプロジェクトを窮地に追い込む
前回までは11のネガティブ特性の2番目である「主体性がない、受け身である」について説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は三つ目の「うっかりが多い、思慮が浅い」というネガティブ特性を説明する。これは 自分が行う発言や行動、そのほかの他人への働きかけが、どのような結果をもたらすかを考えることをしない。または考えることができない という行動特性を表す。「十分に考えつくし、熟考したうえで発言や行動をする」という行動特性の逆である。 こう
評価を高める仕事術（8）「受け身」を「主体的」に変える五つの指導法
前々回と前回では、11のネガティブ特性の2番目である「主体性がない、受け身である」を説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回も引き続き、ソフトウエア開発会社A社に所属する板川氏（仮名）の例を取り上げる。板川氏は32歳の課長補佐で、アパレル会社B社から受注したシステム開発プロジェクトのPM（プロジェクトマネジャー）を務めている。今回、初めて大きなプロジェクトを担当することになった。 筆者は転勤で板川氏の上司となったものの、問題プロジェ
評価を高める仕事術（7）「正しい行動」が「正しくない行動」になった理由
「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱う本連載では、前回から、11のネガティブ特性の2番目である「主体性がない、受け身である」を説明している。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 主体性がなく、受け身な人の多くは問題が発生した際に、「他人の言うとおりにやったのだから自分に責任はない。あくまで他人の責任である」と考える傾向が強い。前回は、こうした特性を持つ筆者の部下である板川氏（仮名）を例にとって説明した。 板川氏は当時32歳。大手
評価を高める仕事術（6）主体性がなく、受け身な人がプロジェクトを壊す
この連載では「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回までは、「11のネガティブ特性」の一つ目である「先を読まない、深読みしない、刹那主義」を例にとって、筆者が塾や会社で指導しているネガティブ特性を排除するためのマインドセットとスキルセットについて説明した。 11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回は二つ目のネガティブ特性である「主体性がない、受け身である」を取り上げる。 主体性がなく受け身な人間は「絶対に成長しない」
評価を高める仕事術（2）「先が読めない」人は損をする
この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回は、ダメ評価につながる11のネガティブ特性について説明した。ネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から、11のネガティブ特性の具体的な説明と対策を説明していく。一つ目は、「先を読まない、深読みしない、刹那（せつな）主義」である。 現状起こっていることだけに反応する 「先を読まない」とは「将来に向けて起こりそうなことを予想しない」という行動特性を指す。筆者の経験では、意
評価を高める仕事術（5）会話を通じて「ネガティブ特性」を排除する
この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回と今回では、11のネガティブ特性の一つ目である「先を読まない、深読みしない、刹那主義」を排除する手段を説明している。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 前回は、高野氏（仮名）が書いたドキュメントからどのようなネガティブ特性が浮かび上がっているかを検証した。今回は、筆者がかつて指導を受け、今は講師を担当している塾での事例を紹介しながら、高野氏に対してどのようにマイン
評価を高める仕事術（4）ドキュメントから浮かび上がるネガティブ特性
「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱うこの連載も第4回を迎える。今回は前回に引き続いて、11のネガティブ特性の一つ目である「先を読まない、深読みしない、刹那主義」人をどのように矯正するかを説明したい。11 のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 前回は、「ダメ常識」を「よい常識」に入れ替えることに成功した高野氏（仮名）を紹介しつつ、ネガティブ特性を排除する方法について説明した。今回と次回で、筆者がかつて学び、現在は講師を担当している塾
評価を高める仕事術（3）自分の「ダメ常識」が成長を妨げる
この連載では、「ダメに見せないことで評価を高める」ための仕事術を扱っている。前回は11のネガティブ特性の一番目である「先を読まない、深読みしない、刹那主義」で、「先が読めない」人は損をすることを説明した。11のネガティブ特性は以下の通りである。 先を読まない、深読みしない、刹那主義 主体性がない、受け身である うっかりが多い、思慮が浅い 無責任、逃げ腰体質 本質が語れない、理解が浅い ひと言で語れない、話が冗長 抽象的、具体性がない、表面的 説得力がない、納得感が得られない 仕事が進まない、放置体質 言いたいことが不明、論点が絞れない、話が拡散 駆け引きできない、せっかち、期を待てない 今回から、「先を読まない、深読みしない、刹那主義」の人をどのように矯正するかに話を進める。「マインドセット」「スキルセット」研修の考え方と、特にマインドセットを習得する際の障害になる「メンタルブロック」につ
評価を高める仕事術（1）「ダメ評価」につながる11のネガティブ特性
仕事をする上で，誰もが他人を何らかの形で評価する。同時に，誰もが他人から何らかの形で評価される。人は「自分が行う他人に対する評価」と「他人が行う自分に対する評価」という2種類の評価の中で，仕事をしていることになる。 筆者は「企業の課長」「教育コンサルタント」という2つの立場で活動している。企業の課長としては，部下を評価する立場にある。人事考課上は，部下以外を正式に評価する権限は持たない。 だからといって，筆者が評価しているのは自分の部下に限らない。自分と一緒に仕事をする上司や同僚，他部門の人間，さらに社外の人たちについても「能力があるか」「仕事の意欲は高いか」「信用できるか」などと評価している。 自分が責任を持つ仕事を確実に成功させるためには，こうした評価を考えて仕事を進める必要がある。筆者に限らず，誰もが仕事をしていく上で，一緒に仕事をする人を必ず評価しているはずだ。当然，同じ理由で自分
フォーカル・ポイント by ブライアン・トレーシー 書評 〜 どうしても人生を突破したい人だけに送る10の法則
法則1 潜在能力を解き放て 第1の法則で、著者はいきなり「半分の労働時間で収入を2倍にしろ！」と言っている。 「そんなことできるわけない」と本を投げ出してしまうのは簡単だ。 でもちょっと待って欲しい。そうする前に、この問いかけと法則1を見比べてほしい。 そう、「どうせ無理」と決めてしまっては、潜在能力は発揮できない。 「どうやったらそんなことができるんだろう？」と必死で考えると、アイデアが湧いてくるものだ。 だから、まずは一緒に進んでみよう。 労働時間を半分にして成果を倍にするために最初にするべきことは、「上位20%の仕事に集中する」ことだ。 僕自身も経験があるから良く分かる。 たとえば営業仕事では、大口で自分のことを気に入ってくれて、いつも仕事をたくさんくれる上位20%のお客さんが、実は売上の80%をもたらしてくれている。 そして、ほんのちょっとのオーダーしかくれないくせに、いつもクレー
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