日本ＩＢＭの退職強要＆“正社員斬り”に東京地裁がお墨付き ２か月弱で１５００人リストラの手口全容
日本ＩＢＭは０８年、わずか２か月弱の間に約１５００人もの社員を退職に追い込んだ。対外的な発表はなく、密かに敢行された退職を強要するリストラだった。この嵐の中で踏みとどまった杉野憲作氏など計４名の組合員たちは、執拗な退職強要により精神的損害を被ったとして、会社に計１３２０万円の損害賠償を求める裁判を起こしたが、昨年１２月の一審判決では敗訴。現在、控訴審で係争中だ。このＩＢＭ式“短期・大量の正社員斬り手口”にお墨付きを与える形となった一審判決は経団連も分析しており、他の会社でも真似される可能性が高い。原告への取材をもとに、注目の内容となった“合法的”クビ斬り事件の全容を詳報する。（訴状、一審判決文、労組委員長の陳述書はPDFダウンロード可） Digest “退職強要の決起集会”で気勢をあげる管理職たち 退職強要プログラムの中身 ２か月弱で約１５００人を斬首した手口の全容 「ハイパフォーマンス・
毎日新聞１４０万部“水増し詐欺”の決定的資料 - MyNewsJapan
私がこのほど東京本社幹部から入手した「参考 朝刊 発証数の推移」と題された資料によれば、2002年10月時点の発証数（＝読者から領収証を貰えている数）は250万9,139で、店扱い部数（＝新聞社が販売店に売った分）の395万3,644と比べ、37％も少ないことが分かった。これは、行政を含む広告スポンサーに対する水増し詐欺の決定的証拠となるものだ。 Digest 新聞販売店が押し紙を捨てるタイミング 新聞社は“広告詐欺” 新聞販売店は“折込手数料詐欺” 明治時代から続く不平等な契約形態 雑誌は改善、プロ野球も 損害賠償請求をすべき 私はかつて毎日新聞販売店の店主を経験し、現在は全国新聞販売労組の顧問をしているが、この問題に取り組んで45年になるので情報が集まる立場にある。この資料は、別の幹部から入手した同社の「新中期経営計画」（全26頁）の内容とも合致しており、経営会議での参考資料として作成
日本オラクル(2004) : MyNewsJapan
同社の特徴は、高めに設定された新卒社員の年俸だ。最低保証額が学卒で約470万円、院卒で約510万円。それに加え、業績にもよるが、初年度でも約20万円ほどのインセンティブボーナスが年2回支給される。 更に、2年後から行使可能となるストックオプションも、毎年100株ずつ貰える。業績次第で株数は増える可能性があるという。ただ、株価が下がり気味の昨今ではあまりインセンティブとして機能していない。1999年の株式公開前からオプションを得ていた社員のなかには億単位の資産を築いた者が続出したといわれているが、もはやその可能性はない。 (4.2：良い) 客観的な数値で評価しやすい営業系の社員については仕組みが少々異なり、基準額の8割が保証され、残りは個人業績の結果によって増減する。例えば期初目標を20％を超えれば、基準額の20%をプラスして貰える仕組みとなっているため、ハイリスクハイリターンといえる。 初
アクセンチュア(2004)
仕事は、すべてプロジェクト（PJT）単位で動く。つまり、一定の組織（たとえば日本企業でいう課）の単位で継続的に仕事をするわけではなく、PJTを獲得したら、そのPJTで必要な人たちだけがアサイン（Assign, 召集）され、PJTが終われば解散となり、メンバーは一旦リリースされる。 【Digest】 ◇自分で自分のゲーム展開を作る ◇制度化されているリストラ ◇プロパー社員が中心 ◇残れれば、新卒35歳で2,000万 ◇転職組は、キャリアアップ中心 ◇「ナイン・ツー・ナイン」を標榜 ◇業界一位も… 自分で自分のゲーム展開を作る したがって、アベイラブル（Available, PJTにアサインされていない状態）な人たちが常に存在することになる。 アサイン権限を持っているのは、最終的には「パートナー」（共同経営者）である。PJTの責任者であるプロジェクトマネージャー（プロマネ）は、PJTを獲得す
ＳＡＰジャパン
ＳＡＰが日本で本格的に新卒の大量採用を始めたのは、97年からだ。96年までは数十人規模だったが、97、98と100人前後を採用し、99年は一気に約170人も採った。しかし、2000年はＩＴバブル崩壊とともに成長が鈍化し、売上げの前倒し計上といった不正経理問題などもあって、中根滋氏が日本法人の社長を解任され、その年の新卒採用もゼロになった。 Digest 場当たり的な採用計画 職種は４つ、メインはコンサル 製品力で新人もすぐに現場へ 97年入社組がマネージャーに 「現場は使いづらい」製品 1年を超えるプロジェクトも普通 明確に形式化されたスキル インセンティブは１．5～2ヶ月分 現場は25歳～30代後半までフラット 夜10時以降の残業代がつく 「以前の水準が高すぎた」営業 地方に長期常駐あり 子持ちマネージャーも 業績悪化、他社への転職が活発化 【Digest】 ◇場当たり的な採用計画 ◇職
日本ＨＰ ＩＢＭと対照的な“ＨＰウェイ”文化
日本ヒューレット・パッカードの報酬面での特徴は、残業代がまともに出るところだ。裁量労働制に移行している同業他社では入社2年目から半強制的に残業の概念をなくしている（野村総研、日本ＩＢＭ等）のが一般的だが、ＨＰでは、プロマネを務める現場の責任者クラスでも普通に残業代が出る。 Digest まともに出る残業代 グローバル業績が悪いと日本でも昇格なし 「横」の人を評価する 高業績者は海外旅行へ 「１回目に応募しておけば」という後悔 社内転職の自由度が高い ＤＥＬＬに食われている 専門職制度「キャリアトラック」は途上 ゼネコン体質 オフィスはフリーアドレス制 ＨＰファンが出席する「コーヒートーク」 「前職の60％の力で出来てしまう」悩み 「君の行動はＳＢＣ違反だよ」 年３回、海外旅行にいける休みやすさ 外資なのに労組がある SE職プロジェクトマネージャーの1日 まともに出る残業代 「プロジェクト期
野村総合研究所
野村総研の「顔」といえば、84年の入社以来、20年にわたって研究畑を歩んできたリチャード・クー氏や、昨年3月に早稲田大学教授へと転身するまで在籍していた植草一秀被告が有名。 それぞれ「主席研究員」「上席エコノミスト」といった肩書きで、テレビや雑誌に頻繁に登場していた。しかし、彼らから同社の実際の仕事内容を想像するのは難しい。 (4.0：良い) 「『総研』やめた野村総研」（AERA,2004/6/7号）によれば、2004年3月、政策提言などを役目とする部門のエコノミストら40人を、実質的な親会社である野村證券に移籍させた。クー氏ほか3名が移籍を望まずに残っただけだという。 97年には既にアナリストなど約500人を野村證券に移籍済みだったため、今年の移籍で、政策提言や研究・分析といった、公共性が高そうに見える「シンクタンク」の機能は、同社からほぼ完全に切り離されたことになる。 2001年に上場
日本IBM 仕組みが育てる管理職 THE OTHER IBM（生活）
成果主義を徹底すると個人の生活が犠牲になりがちだが、ＩＢＭは「Work-Lifeバランス」を実現する様々な仕掛けで、かなり高い水準で両立させている珍しい会社だ。たとえば富士通は完全に生活犠牲型であり、逆にＮＥＣは生活重視だが成果主義が弱い。 Digest 機能する360度評価 部下からの評価が「オール１」 休日を確実にとらせる仕掛け 裁量労働制を違法に運用 会長の息子もＩＢＭer フレックスな働き方でlifeとのバランスを模索 宣伝塔としての内永専務 「富士通だったらやるんだろうな」 嫌煙権の徹底保護 あるIBMerの1日 機能する360度評価 生活防衛上、IBMで特筆すべきは、中間管理職の暴走を止める仕組みとして機能する「Business Effectiveness Survey」であろう。360度評価を導入しても機能していないケースがほとんどであるなか、IBMは数少ない成功例といえる。
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