【新連載】忙しいのは当たり前。その中でマネジャーとして何をやるべきか：新時代のプレイングマネジャー育成法（1/2 ページ） 「寝不足です」 2日間のマネジャー（管理職）向け育成プログラムでのAさんの2日目冒頭の第一声である。1日目夜のプログラム終了後に会社に戻り、2日目朝、会場に戻ってきたAさん。1日不在となったために溜まった仕事を、その日中に対応しなければならず、夜中まで仕事をする。休憩時間は常に電話とメールをし、仕事に追われている。毎日がこの繰り返し。 育成プログラムを提供する中で、このようなマネジャーと会うことは多い。常に何かに追われながら、真面目に必死で仕事をしている。終わることのない忙しさを、労働時間を投資することで、何とか対処している。 2011年の産業能率大学の調査によると、3年前と比較した職場の状況について、過半数（54.2％）の課長（マネジャー）が「業務量が増加している」

キャリアを積んでいく上で今何をすべきか：ヘッドハンターから見たリアルリーダーとは？（1/2 ページ） 今の時代のリーダーに必要な5つの資質とは、自分で考える力を養う、行動に責任を持つ、物事を広く捉える、変化を生みだす、国という概念を超えることだと考える。 このコラムも6回目となり今回は最終回です。「リアル・リーダーとしてキャリアを積んでいく上で何をすべきか」というテーマで話します。 ここ数年で一気にものづくりジャパンの神話も崩れてきて、日本を代表する大企業の凋落が想像以上のスピードで加速してきています。数年前には考えられなかった大企業の多くが存続の危機さえ問われる時代となり、製造業の多くは3.11の震災以降国外に工場移転をせざるを得なくなってきました。日本国内における雇用維持の問題も大きく取りざたされてきています。世界における日本のプレゼンスがどんどん低くなってきています。 そういう時代に

前回、「チームワーク2.0」を具体的に考える第一歩として、チームを定義しました。基本的なコンセプトとして、チームというものは、組織の中に存在し、その目的を達成する責任と独立性が認められた1つの社会なのです。それは、あたかも民主主義の都市国家のように、首相としてのリーダー、市民としてのメンバーが、チームのために仕事をします。 それと同様に、リーダーにはリーダーとしての責任能力、すなわちリーダーシップが必要で、メンバーは市民としての責任能力（シチズンシップ）、つまりメンバーシップが必要です。 今回は、チームワーク2.0という“民主主義国家”の市民には、どのようなスキルが必要なのかを考えてみましょう。 個性の違いを生かす チームのメンバーには各々異なった専門性や役割があります。また、一人の人間ですから、好き嫌い、モチベーションの種類、知識、スキルは違います。できるだけ独立して仕事をしたいと考える

最大の効果を得るためには集団によるマイナス面を補うチームマネジメントスキルを修得する必要がある。今回はその前提としてチームというものの定義を詳しく見ていく。 連載第1回では、職能組織を横断するチームで仕事を進める新しい形である「チームワーク2.0」と、その効果を紹介しました。第2回では、人が集団で行動するとき、パフォーマンスを下げる作用があることを述べました。 チームワーク2.0から最大の効果を得るためには、集団によるマイナス面をリカバーするためのチームマネジメントスキルを修得する必要があります。今回は、その第1ステップとして、チームというものの定義を、もう少し詳しく見てみることにしましょう。 チームを定義する 集団、グループ、チームなど、複数の人が集まった状態を表現する言葉はいくつかあります。また、会社の中には、職能組織の部門名に、○○チームとついているところもあるでしょう。一方、チーム

チームワークによって多くの効果が期待できる一方で、集団活動がチームにマイナスの作用を与える場合もあります。今回はその側面を見ていきましょう。 チームワークが有効な新製品開発 前回は、職能組織を横断して編成されるチームによって仕事を進めていく組織のマネジメントを「チームワーク2.0」と呼び、その導入効果を紹介しました。 折しも、9月27日付の日経新聞「経済教室」で、新製品開発におけるチームワークについて解説がありました。早稲田大学の恩蔵直人教授は、新製品開発は、マーケティング、企画、デザイン、営業、研究開発など異なる領域からのメンバーが参加する職能横断的チームが有効であると述べています。事例として、BMW、サムスン電子、ワールプール、P&Gなどでの新製品開発にチーム制が採用されているとのことです。例えば、P&Gは、社外のメンバーと開発チームを構成して新製品を開発する「コネクト・アンド・デベロ

本連載は、「チームワーク」をテーマに取り上げます。変化の激しい経営環境おける、新しい組織マネジメントの仕組みとその可能性を読者の皆さんと考えていきます。 新しいチームワークとは何か チームワークといえば、日本の伝統的な強みであり、いまさら見直すまでもないという読者も少なくないでしょう。農耕民族であった日本人にとって、みんなで協力して働くことは伝統的な習慣であり、日本でチームワークという言葉が、集団で何かをすることそのものを指していて、かなり広い意味で用いられるのもそのためではないでしょうか。日本企業のこれまでの成長に、日本的チームワークが貢献してきたことは明らかです。 一橋大学の守島基博教授は、わが国では、チーム制や自主管理は、特に工場などの現場労働者を対象として、1960年代から行われてきて、かなりの成功を収めてきたといいます。しかし、企業の競争環境がこれまでと大きく異なった今、知識労働

部下や組織に対して思いやりや奉仕の気持ちを持って行動する、そうしたリーダーがいま求められているという。 「組織が求めているのは、強いリーダーシップだ」と語られるとき、どのようなリーダーを思い浮かべるだろうか。多くの人は、カリスマ性を秘め、部下たちをぐいぐい引っ張っていくリーダーを想像するかもしれない。しかし本書で提示するリーダー像は、その姿とは一線を画している。常に組織全体の利益を中心に置きながら、周りの人間を支援する「奉仕するリーダー」、そして奉仕することによって全体をあるべき方向に「導いていくリーダー」、それこそが本書が示すリーダーの姿だ。「サーバント」とは翻訳すれば「召使い」だが、「部下の言うことを何でも聞くリーダー」という意味では決してない。 本書は、1977年に米国で出版。その後、多くの研究者たちに多大な影響を与え、名著として読み継がれてきた。その25周年の記念として出版されたの

自分自身が改善すべき問題点を見つけ、解決のための目標を設定したとしても、多くの人々は往々にして怠けてしまう傾向にあるという。そうならないために“鏡”に向かって問い掛けてみよう。 「問われるコーチング力」バックナンバーはこちら 当連載では、強い組織になるためにはリーダーの自己変革が大切であることを繰り返し述べてきた。それに役立つビジネスコーチングモデル、リーダーが陥りやすい20の悪癖、フィードフォワードや4つの質問などを紹介した。今回は、リーダーが変革するために欠かせないフォローアップについて話したい。 改善したいことを決めてゴールを設定し、それに向けた戦略を練り、実践することを心に決めたとする。しかし、1カ月後に何か改善できたのかと振り返ると、まったく変わっていなかったということがよくある。例えば、運動不足なので週1回は走る、ジムに行く、などと計画を立てたものの、実践できていない人は多いは

コンサルティング大手のベリングポイントは11月26日、プレス向けに人材マネジメントに関するセミナーを開催した。日本企業が強い組織をつくり上げるためには「（企業おいて大多数を占める）普通社員のやる気を引き出し、彼らが実感できるような現場マネジメントの改革を実行すべきだ」と組織・人事戦略チームの三城雄児マネジャーは強調した。 普通社員とは、能力が平凡なレベルということではなく、企業の中での評価が中間的な社員を指す。欧米ではBクラス社員（B Class Employee）と呼ばれており、忠誠心が高く長期にわたり組織を支える役割を担っている。 三城氏によると、従来の日本企業の強みは普通社員のパフォーマンスの高さであり、それが企業競争力の源泉になっていたという。企業の人材マネジメントも年功序列や職能主義を重視し、終身雇用を前提とした人材育成を行っていた。ところが、市場のグローバル化や景気後退などによ