優秀な人材の外資系への流出が止まらないメカニズムと対策
印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 競泳に400m個人メドレーという種目があります。2020年現在の世界記録は、怪物と言われた米国のMichael Phelpsが2008年に北京オリンピックでマークした4分3秒で、12年間も破られていない大記録です。他方、4人の各種目のスペシャリストがリレーする400mメドレーリレーの世界記録は3分27秒です。単純に比較すると怪物Phelpsですら50m以上の大差で負けることになります。日本のIT系セールスの現場はまさにこれで、専門チームがリレーする仕組みには歯が立ちません。 その結果、外資系への優秀な人材流出が止まらないという現象が続いています。特に売れる営業ほど外資に行く傾向があり、新卒入社して5～7年くらいの営業としてスキルと自信が
Slack・Teams・Notionの様なコラボレーションが機能しない理由～統治機構と組織文化から考える～
中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA まとめると... ・コラボツールはただのツールの話ではない。ツールだけ突っ込んでもコラボが発生したりしない 【機能しない理由】 ・リテラシ：仕事の仕方が文字ベースで非同期に動くことができない ・社風：情報をクローズドにする社風がある ・企業統治：経営がシステムを統治機構だと考えていない 2022-08-02 10:29:05 中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA 【機能させるには？】 ・リテラシ：文字ベースでの仕事の仕方を教育、採用・評価により強制する ・社風：人事・広報などと連動して、情報の非対称性を軽減、情報としてオープンにする ・企業統治：経営がシステムをただのツールではなく、統治機構だと認識を改める 2022-08-02 10:33:37
ソースコードを公開したソフトウェアで収益を得ている会社
ソースコードを公開したソフトウェアで収益を得ている会社をまとめる。いわゆる「オープンソースソフトウェア（OSS）」という有名な言葉を使わなかったのは、OSS の定義に当てはまらない、またはその可能性があるものが含まれているため。 この記事では "OSS" の定義に当てはまらないものも含め、主要な事業を構成するソフトウェアを一定のライセンスの下で公開している会社をまとめていく。このようにソースコードを公開して利用者やフィードバックを集めるビジネスモデルは open core とか COSS: Commercial Open Source Software と呼ばれているようだ。 企業が「ソースコードが公開されているソフトウェア」を利用するメリットとしては、主に以下の2つがあると考えられる。 コア機能の開発に集中できる 自社のビジネスの核となるソフトウェアの開発に集中し、それ以外の機能的・非機
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
中堅エンジニアのための経営戦略入門(2) | タイム・コンサルタントの日誌から
製品やサービスの開発という視点からビジネスを考えるときには、4つの大きな要素があります。市場、競争、組織体制、技術の4つです。この4つは、企業の持つ能力の4つの面を表している、とも言えますね。つまり、販売能力、競争力、供給能力、技術開発力の4つです。 製品やサービスを開発するときには、これら4つの要素を独立にバラバラに検討するのではなく、合わせ技として、スパイラルを形成するような仕組みを考えることがポイントです。 ところでこの4つの要素は、最初の2つが企業にとっての外部環境を表し、残る2つが内部環境を表すと言い換えることもできます。ここで似たようなものとして想起されるのが、SWOT分析でしょう。よく経営コンサルタントは、最初に訪問したクライアントに対し、SWOT分析という道具立てを導入に使います。SWOTとは、strength, weakness, opportunities, threa
中堅エンジニアのための経営戦略入門 | タイム・コンサルタントの日誌から
Kさん、お久しぶりです。ご無沙汰しておりましたが、何年ぶりかで本社に戻られたとのこと。お元気そうで何よりです。 普通の人なら「本社にご栄転」おめでとうございます、という言葉遣いをするところでしょうが、それでは工場より本社の方が「上」である、という意味になりますね。わたしは本社も工場も企業組織の一部であって、それぞれ役割が違うだけだと考えているので、あえてそうは申し上げません。それに、本社への異動が栄転なら、以前Kさんが工場に移動されたのは左遷だったということになってしまい、ますます不適当ではありませんか。 まあそんな事はともあれ、本社の製品企画部門に移られて、あらためて「製品戦略とはいったい何か？ 何をどう考えるべきか？」という、真ん中直球の問いが頭の中に生まれた、というあたりが、とてもKさんらしいと感じました。たしかにおっしゃる通り、戦略立案が本社の重要な機能であることは多くの人が感じて
日本を｢1人あたり｣で最低にした犯人は誰か | 国内経済 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
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アカウンタビリティとは「命令責任」である | タイム・コンサルタントの日誌から
「RACIチャート」というものをはじめて知ったのは、90年代半ばのことだ。当時使っていたアメリカのERPコンサルタント会社が、要件定義段階での役割分担をRACIチャートの形にまとめてきて、なるほど、こういう整理の仕方があるのかと知った次第だ。ついでにいうと、「サプライチェーン」という言葉も、同じ時にはじめてきいたのだった。まだ日本ではほとんど知る人のいない概念だった。 RACIチャートとは、業務の上での役割分担と責任範囲（Role and Responsibility）を、分かりやすく整理するための表である。ふつう横軸の欄には、関係者や部門の名前が並び、縦の行には業務を構成するアクティビティが続く。そして、どのアクティビティは誰がどのような役割で関わり、責任はどこが持つかを書く。このとき、
B2B企業にイノベーティブなITは可能か | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは、ある中堅SIerの開発部長だ。会社は受託システム開発をなりわいとしており、有名ではないが堅実な経営を続けている。そんなあなたはある時、突然社長に呼ばれて、こう言い渡される。 「君には明日から、わが社のCIOになってもらいたい。これまで外の顧客の仕事をずっとしてもらってきたが、明日からは経営者の一員として、わが社の情報システムを見てもらうつもりだ。紺屋の白袴じゃないが、我々の社内IT利用は、十分とは言えない。君には是非とも、これまでの外販の経験を活かして、イノベーティブなITの仕組みを作ってもらいたい。単なる業務の効率化だけではなく、新しいビジネスを生み出せるようなITの仕組みを、だ。」 経営者の一員、すなわち役員に抜擢された訳だ。とても誇らしい気持ちになる。しかし社長室を出て自分の席に戻ると、あなたはだんだんと大変な役回りを引き受けたらしいことに、気づき始める。わが社にとってイノ
「保育園落ちた日本死ね」と叫んだ人に伝えたい、保育園が増えない理由(駒崎弘樹) - 個人 - Yahoo!ニュース
こんばんは、都内で１３園の小規模認可保育所を経営する、中小企業のおっさんの駒崎です。 今日は、ネット上でバズっている魂の叫びに、保育園現場から、また政府の審議会委員の立場から答えたいと思います。 【魂の叫び「保育園落ちた日本死ね！！！」】ある保育園入園審査に落ちた方の、ネット上の魂の叫びが、さざ波のように広がっています。 「保育園落ちた日本死ね！！！」 http://anond.hatelabo.jp/20160215171759 分かる、分かるよ。何が一億総活躍社会だよ、と。私活躍できないじゃん、と。その通り。 じゃあ、政府は何もしていないのか？ 【実は保育所数は劇的に増えてるけど、待機児童は減ってない】２０年くらい前から少子化懸念が高まって、政府は待機児童対策をしてきましたが、あまりお金は使ってきませんでした。 遅きに失した感はありますが、ようやく消費税増税の一部を使う、という財源のメ
【岩田 聡氏 追悼企画】岩田さんは最後の最後まで“問題解決”に取り組んだエンジニアだった。「ゲーマーはもっと経営者を目指すべき！」特別編
【岩田 聡氏 追悼企画】岩田さんは最後の最後まで“問題解決”に取り組んだエンジニアだった。「ゲーマーはもっと経営者を目指すべき！」特別編 編集部：TAITAI カメラマン：増田雄介 123→ 4Gamerが任天堂取締役社長（当時）岩田 聡氏と，カドカワ（当時はKADOKAWA・DWANGO）川上量生氏の対談を掲載したのは，ちょうど一年前の12月末のことだった。 任天堂・岩田氏をゲストに送る「ゲーマーはもっと経営者を目指すべき！」最終回――経営とは「コトとヒト」の両方について考える「最適化ゲーム」 連載の最後を飾るにふさわしいラスボス的なゲーマーは，岩田氏以外ないというお願いを快諾していただき実現した対談では，岩田氏自身の経営哲学からプログラマー時代の豪腕ぶりがうかがえるエピソードまでが本人の言葉で語られ，大きな反響を呼んだ。 岩田 聡（いわた・さとる）：1959年北海道生まれ。1982年に
とれるだけ仕事をとってはいけない : タイム・コンサルタントの日誌から
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
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