OKRって難しいですよね。 というか、OKR以前にそもそも「目標設定」がムズかしいです。 でも、だから、大事です。 多くのスタートアップではOKR（Objectives and Key Results）という目標設定のフレームワークを導入しているわけですが、OKRについての悩みを社内外からよく聞きます。 今回は、「OKR以前の問題」について、主にマネージャー視点で役立つように書いてみようと思います。（メンバーの方も理解が進むと思います） ポイントはOKRの形式以前にある実際、ダイニーでも過去に何度か目標設定の方法を変更してきました。 フレームワークなし→OKR→PKA※→OKR といった具合の変遷です。 ※PKA：ミラティブさんがあみだした独自の目標管理手法Promises and Key Actionsのこと では、OKRがよかったのか、というと、今のところOKRがよいというだけで、実は
エンタープライズ市場でPMF（プロダクト・マーケット・フィット）を達成することは、SaaS企業にとって大きな挑戦です。 特に「一定の顧客がいるが、なかなか利用が広がらない」「契約は取れるが、継続利用されない」といった課題を抱えるフェーズでは、顧客がプロダクトを深く活用し、全社導入へとつながるか が成功の鍵になります。 本記事では、日本のエンタープライズ企業（単体従業員数1000人以上、約4000社） に向けたPMF戦略を解説します。 エンタープライズ市場では、「導入社数」ではなく 「1社あたりの利用拡大」 がPMFの本質になります。 売れるだけでなく、使われ続けるプロダクトにするためにはどうすればいいのか を、具体例を交えながら考えていきます。 エンタープライズPMFの定義と「ユースケースの束」 SMBではユースケースが会社ごとに分かれる エンタープライズでは「ユースケースの束」が求められ
スマートバンクは本日、オフィスを移転し、より出社を重視した働き方に切り替えます。 GAFAや主要なネット企業が出社重視に揺り戻す中で、少し遅すぎた決断かもしれません。このnoteではその背景にある自分の考えを書いていきます。 リモートワークの限界と「50人の壁」スマートバンクは、創業後にコロナ禍に見舞われたこともあり、当初からリモートワークを導入していました。ただし、完全なフルリモートではなく、都内近郊に住むメンバーには必要があれば出社してもらっていました。 昨年からは週1回の出社を義務化。 プロジェクトごとに分けた「ミッションチーム」単位で曜日を決めて一斉出社する形を取りました。これは当時のオフィスが手狭で、全員が一度に出社するとキャパオーバーになってしまうという事情もありました。 しかし、この働き方にも徐々に限界を感じるようになりました。 会社が50人を超える規模になってくると、コミュ
徹底した顧客志向で築いたラクスの「ベスト・オブ・ブリード型製品開発戦略」- 圧倒的な顧客課題解決への挑戦 - - RAKUS Developers Blog | ラクス エンジニアブログ
私たちは創業当初から「顧客志向」を徹底して重視し、2017年からは開発組織として「顧客をカスタマーサクセスに導く、圧倒的に使いやすいSaaSを創り提供する」というミッションを掲げてきました。 その結果、多くのお客様にプロダクトが支持され、国内SaaS市場でARR No.1を達成できました。 ラクスは、特定の業務領域に特化して顧客志向でプロダクトを徹底的に磨きこみ、圧倒的に優れた顧客課題解決を目指す「ベスト・オブ・ブリード型製品開発戦略（以下ベスト・オブ・ブリード戦略）」でプロダクト開発を行い、お客様の声を最優先にする方針をとってきました。 「ベスト・オブ・ブリード」は元々IT製品調達の用語で、業務領域ごとに最適な製品を組み合わせてシステムを構築することを指します。 ベスト・オブ・ブリード戦略はこの概念を用いて再定義したものです。 ラクスがなぜベスト・オブ・ブリード戦略を選び、どのようにお客
振り返って重要だった「第二のスイッチ（覚悟）」｜小川嶺
はじめに起業家はみな、自分の会社をつけるときに色んな覚悟をして始める。 そのときに起業家としての第一のスイッチが入る。 最近日本経済が成長するためにはどうすればいいかを毎日考えている。その中で、日本のスタートアップ業界が成功に溢れるにはどうすればいいかを自分の体験を振り返り、色んな起業家と話した中で言語化したことがあったのでnoteに残したいと思う。 第一のスイッチ自分は21歳でタイミーを創業した。就活をやめ、外部のお金を調達する道を選び、自己資本で黒字にしながら経営する道、つまり100%自分の会社ではない手法を選んだ。人のお金を預かるということも含め、自分にスイッチを入れた。その後サービスをリリースしたり資金調達をしたりして全力で走ってきた。まさに0から1をつくることに熱狂していた。調達している起業家は通る道で、一般的にシリーズA（時価総額10-30億）までのフェイズ。 しかし、その先の
「最高を超える」最強の組織の築き方：Stripe元COO・Claire Hughes Johnsonに聞く、経営陣たちがスケールさせるべきこと
ALL STAR SAAS FUNDのメールマガジン「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」購読登録受付中ALL STAR SAAS FUNDがお届けする 最新SaaSニュース、ブログ記事情報を配信するSaaS業界にいる方は必見のメールマガジン！ 経営チームが直面する「避けられない決断」とは何でしょうか。 Stripeで従業員数200人未満から7,000人規模までの組織をスケールさせた経験を持つ元COO、Claire Hughes Johnson氏。同社の急成長期を支えるClaire氏は、2023年に著書『Scaling People』（翻訳版は2025年3月刊行）を出版し、ウォール・ストリート・ジャーナルのベストセラーとなり、多くの経営者から支持を集めています。 ARR10億円に到達していないフェーズと、ARR100億円のフェーズでは、経営チームに求められるスキルセットが大き
プロダクトマネジメントに携わる人たちの学びの場として開催された「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」。本イベント内で行われたセッション「プロダクトマネージャーの良い意思決定についてQuestする」の模様を全文でお届けします。本記事では、シリコンバレーに在住19年でLinkedInのシニアPMの曽根原春樹氏が、判断を歪める意思決定バイアスについて語ります。 意思決定で陥りがちな4つのバイアス曽根原春樹氏：今日は意思決定にまつわるバイアスを4つお話しします。みなさんにチェック項目をお話ししますので、この話を聞きながら「自分はこれにトラップされていないかな？」ということをぜひ自己問答してほしいんですね。 ということで、「プロダクトに関わる意思決定で陥りがちな、バイアスと対処方法」ということで順番にお話ししていきます。まずは、「間違ったこだわり」というところからいきたいと思います。よく
カミナシ CTO のトリ(@toricls)です。気づけばカミナシへのジョインからもうすぐ丸3年です。会社からジョイン1,000日記念のプレゼントをもらいました。 ここ1年のカミナシ社ここ1年のカミナシは新製品のリリースラッシュです。2024年夏には「カミナシ 従業員」と「カミナシ ID」の2つ、2025年に入ってすぐの1月に「カミナシ教育」、そして翌月2月には「カミナシ 設備保全」と、短期間に複数の新製品をリリースし、2020年からのプロダクトである「カミナシ レポート」含め、現在もそれぞれが兼務のない安定したチームでスピード感を持って継続的に改善を続けています。 カミナシ社が全体として向かっている方向や、各サービスへの思い入れなどなど、いろいろ書きたくなる溢れ出る思いはあるのですが、このあたりについては最近公開した CEO 諸岡の記事や COO 河内の記事がそれぞれとても良い記事なので
【AI時代のSaaS戦略】LayerXの拡大を支えるプロダクト、組織、そしてAI──福島良典 ✕ 福山太郎セッションから見る、SaaSの持続的成長に必要なもの
ALL STAR SAAS FUNDのメールマガジン「ALL STAR SAAS NEWSLETTER」購読登録受付中ALL STAR SAAS FUNDがお届けする 最新SaaSニュース、ブログ記事情報を配信するSaaS業界にいる方は必見のメールマガジン！ 4年で8つのプロダクトを展開し、400名規模へと急成長を遂げたLayerXの福島良典さんは、「プロダクト単品でもARR100億円を目指せる」という基準を掲げ、独自の成長戦略を推進しています。 プロダクトの選定基準、組織づくり、エンタープライズ展開、そしてAI時代のSaaS戦略まで。LayerXの具体的な取り組みに、Rice Capitalの福山太郎さんが迫りました。彼らのセッションから、コモディティ化時代を生き抜くSaaSビジネスの糸口が見えてくるはずです。 4年で8プロダクト、LayerXの成長戦略福山（以降、太郎）：まずはLaye
【実践】Cursorで新規事業立ち上げを3倍速にした話 〜AI浸透後のBizDevの役割を考える【非エンジニア】｜ushiro🐈事業開発
非エンジニアでもCursorを使いたい！コードは書かないけどCursorを使ってみたいんです。だってみんな楽しそうだから！ そんなことを思っていると、ちょうど「新規事業を立ち上げ、今から約1か月後に検証版をリリースする」というミッションが生まれたので、Cursorとともにチャレンジしていこうと思います。 Cursorって何？という人はChat GPTに聞いてみましょう。 僕はGemini派・・・ 【1.5か月後】はい、無事リリースと初期検証を終えました。 結論としてはCursorの活用で、自身のタスクにかかる時間の40%くらいを圧縮できました。 僕は以前からChatGPT等はしっかり活用している方（多分）ですが、その上で削減できたので生身の状態と比べたら1時間あたりの効率は3倍くらいでやれているのかもしれません。 実際にどんなことをやったのかと、AIが浸透した世界のBizDevの役割と生存
プロダクトマネジメントに携わる人たちの学びの場として開催された「プロダクトマネージャーカンファレンス 2024」。本イベント内で行われたセッション「プロダクトマネージャーの良い意思決定についてQuestする」の模様を全文でお届けします。本記事では、シリコンバレーに在住19年でLinkedInのシニアPMの曽根原春樹氏が、ユニコーン企業の失敗例をもとに意思決定の重要性を語ります。 シリコンバレーに在住19年の曽根原春樹氏が登壇曽根原春樹氏：それでは、ここから私のセッションということになりますけども、お越しいただきまして、本当にありがとうございます。 毎年毎年呼んでいただいて本当にありがたい限りですし、「また会いましたね」という方もいれば、「はじめまして」という方もいると思うんですけども。ぜひみなさんへ、刺激になるような話を今年もできればなと思っていますので、よろしくお願いします。 軽くち
SaaSがビジネスの主流となった今、単一プロダクトによる成長には限界が見えつつあります。そのなかで、複数プロダクトを展開し、シナジーを生み出す「コンパウンド戦略」は業界の中で浸透しつつある成長戦略です。 国内ではSmartHRとLayerXが、この戦略を体現し、強い成長を維持しています。SmartHRは労務管理からタレントマネジメント、情報システム領域へと事業を拡大。LayerXは「バクラク」シリーズで請求書受取から経費精算、ビジネスカードまで、バックオフィス業務全般をカバーするサービス群を展開しています。 彼らはどのようにしてプロダクトを拡張し、組織を進化させてきたのか。ALL STAR SAAS FUNDのPartner 神前達哉を聞き手に、SmartHR執行役員の佐々木昂太さんとLayerX執行役員の牧迫寛之さんが、その取り組みを語ります。SaaSビジネスの持続的成長を目指すための実
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
目標設定の意味を問え。「OKRそのもの」が大事なわけではない理由｜Kazuki Otomo
エンタープライズ企業へのPMFの作り方 - SaaSベンチャーで働く社員のブログ
「不確実性の壁」を乗り越えて、最高のプロダクトをつくるために決めたこと｜Shota Horii
PMが陥りがちなプロダクト開発の失敗パターン 判断を歪める意思決定バイアスとは | ログミーBusiness
カミナシと、質とスピード - MVP にこだわり、アジリティを獲得する｜Tori Hara
優秀な企業が消え去る予実管理の落とし穴 シリコンバレー在住19年のPMが語る、ユニコーン企業の失敗要因 | ログミーBusiness
SmartHRとLayerXが描く未来への布石。成長の壁を超える「日本版コンパウンド」戦略