Google：マネージャはやはり重要な存在であるSpring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...
優秀な人材と共働するときのゴールデンルール7か条 | ライフハッカー・ジャパン
チームワークが素晴らしいチームや高い成果を上げるマネージャーの皆さんを見るにつけ、いつも感心していますが、優れたチームになる原因は何でしょうか。私が社員であったときの経験と現在の管理職としての経験に基づいて、優秀で実務能力の高いチームの作り方をピンポイントで考えてみました。 私は、明瞭なコミュニケーションにこだわりますし、同僚同士で自分の懸念を伝え合うさまざまな方法と、優秀なマネージャーが優秀なスタッフを使って好成績を上げる方法をとりわけ気にかけています。 私はマネジメントというコインの表側にも裏側にもいたことがあります。要するに部下の立場で上司の指示に従って仕事をしたこともあれば、現在のように管理職をしたこともあるのです。今はUpdateZenのCEOですが、以前はCEOの部下でした。そしてプロダクト・マネージャーだったときは、ありとあらゆる種類のエグゼクティブ、マネージャー、チームメン
「民主的なチーム」が崩壊した話 | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーをサイボウズの外部から招いて、チームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、日野瑛太郎さんによる「話し合い重視で雰囲気の良いチームが必ず成果を出せるわけではない」という話です。 「民主的」であることはチームにとって重要か？ 僕がまだ会社員として働いていたころの話です。 ある時期に所属していたチームは、とても「民主的なチーム」でした。チームリーダーは意見を押し付けるような物言いを一切しない人で、メンバーの話をとてもよく聞いてくれました。プロダクトの仕様を決める際にも役職関係なく思ったことが言えるので、「気が進まないけど、仕事だからしょうがねーな」といったようなやさぐれた気持ちで働くことが非常に少なく、気持ちの面ではだいぶ働きやすく感じていました。 しかしこのチームは（働いていた会社はサイボウズではありません。念の
「現場」という言葉にみる「マネージャvsエンジニア」論と、そのもう一歩先 - The HIRO Says
このエントリーは、『DevLOVE Advent Calendar 2013 「現場」』の５９日目の記事になります。 ※詳しくはコチラ→ http://devlove.doorkeeper.jp/events/7039 mfks17さんの華麗なバトンを受け、DevLOVE Advent Calendar ２度目のエントリーです。なので自己紹介は省略します。詳しくは前回のエントリーをご覧下さい。 最近芽生えた疑問 今回敢えて２度目のエントリーをして「現場」の話を書きたいと思ったのは、「現場」という言葉を、エンジニアが自分たちを理解してくれない上司やマネージャを批判するための言葉として使っている人が多いなと改めて感じたためです。 実は私自身も昔、自分の能力を「正当に」評価してくれないマネージャに対して、「もっと現場を見て下さい」と言っていたことがあります。（ここでの「正当に」とは、自分の能力に
デレゲーションとエンパワーメント：任せて支援するのがマネジャーの仕事：日経ビジネスオンライン
部下が「ついていけない！」と感じてしまう上司の典型として、指示があいまいで、責任を取らない人がいます。 「任せたから」と言われたので仕事を進めたら、「どうして相談しないで勝手にやるのか」と言ったり、逆に相談に行ったら「なんでいちいち相談に来るんだ、自分の責任でやれよ」と自分は責任を放棄したり。 そういう上司には、「デレゲーション（delegation）」という言葉の意味を教えてあげるとよいと思います。 送って任せる「分身の術」 デレゲーションは「権限委譲」ですが、「代表派遣」や「代表団」といった意味もあります。「向こうへ」を表す接頭辞の“de-”と「任じて送ること」を意味する語根の“leg-”が組み合わさって、もともと「遠い場所に派遣する代表」を指しました。通信手段のなかった時代は、いったん送ってしまうと権限を与えざるを得なかったのでしょう。 そのような背景から、デレゲーションには「あとは
｢日本一オーラがない監督｣が成功したワケ
コーチングディレクターとラグビーＵ２０日本代表監督を兼務する中竹竜二氏。2006年に32歳にしてサラリーマンから指導経験もないまま名門早稲田大学ラグビー部の監督に就任した中竹氏は、カリスマ性あふれる前任の清宮克幸監督が築いた常勝チームに「フォロワーシップ」という新しいマネジメント手法を持ち込んだ。 現在、コーチングディレクターとラグビーＵ２０日本代表の監督を兼務している私が最初にマネジメント職に就いたのは、早稲田大学ラグビー部監督というポジションでした。 初めてのミーティングで伝えたこと 打診を受けたのは、就任の1年前となる05年4月のこと。候補者の一人として、やる意思があるのかという確認レベルです。そしてシーズンも終わりに近い12月頃、前任の清宮監督から「お前に決まりそうだ」という話がありました。 その時の私は32歳。三菱総合研究所に勤務するサラリーマンで、指導経験すらありませんでした。
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
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