ソフトウェア開発プロジェクトは、「兼務」を用いるチーム編成が多用されやすい対象ではないでしょうか。エンジニアであれば誰もが経験したことがあるでしょう。1人で複数のプロジェクトやチームを掛け持ちするあれです。マネージャーであれば、組織の人的リソース配置を考える時の手段の1つとして用いたことが何度かあるはずです。 しかし、兼務が引き起こす様々な弊害や問題については、あまり意識されないまま多用されているように感じます。 たとえば、兼務者本人にとってプロジェクトの掛け持ちは、仕事のマルチタスク化やミーティングの増加に苦しむ原因になります。組織の観点からも、兼務への依存は、知識の偏りや負荷の偏りという弊害をもたらすことに繋がりかねません。プロジェクトの観点から見ると、兼務という形での「人的リソースの共有」は、プロジェクト間での「リソースの競合」を引き起こしやすく、それが市場投入までの時間を長くする要

リリースするたびに「影響範囲の考慮漏れ」によるトラブルを起こす。こういう症状は、既存のソフトウェアシステムに追加開発を繰り返す組織によく見られるのではないかと感じます。コードやシステムの変更が影響を及ぼす箇所を見逃してしまい、未修正な箇所が残されたまま本番リリースされたために発生するトラブルです。 このようなトラブルが頻発すれば、関係者らは不満を感じます。エンジニアたちの能力に不信感を抱くかもしれません。 しかし、不満の矛先をエンジニアに向けたところで問題が解決することはありません。そもそも原因を見誤っているからです。根本的な原因は、もっと奥深くにあります。 影響範囲の考慮漏れの多発は、ソフトウェアシステムが大きな問題を抱えていることを知らせるサインです。このサインを見逃して表面的な対策ばかりを続けていると、症状が良くなるどころか、かえって悪化し続けることになるでしょう。 問題/原因の3層

リリースした新機能がビジネス指標に何の影響も与えていない。ユーザーからの評判も芳しくない。いや、そもそも反応すらない無風状態。我々が費やした努力と時間はなんだったのか。 このような失敗は、ソフトウェアプロダクト開発に携わっていると何度でも経験します。むしろ、期待通りの成果を得られることの方が少ないでしょう。 失敗から得られる知見もありますが、それと引き換えに費やしたコストと時間は戻せません。それが繰り返されると、組織全体の士気が落ち、学習性無力感に支配されていきます。ソフトウェアプロダクトは、そのマネジメントにおいて、常にこれらのリスクを抱えています。 本記事では、機能リリースに伴うこのようなリスクを制御する方法について考えます。 期待する成果が得られないことを前提に計画する機能リリースが期待どおりのインパクトをビジネスにもたらすかどうか。それを事前に予測し、世の中に送り出すべきアイデアを

自社ソフトウェアプロダクトを内製する組織であっても、開発チームがそれをどうやって作り上げているか、開発者ら以外にとってはブラックボックスであり、不可視です。それだけに、開発チームのパフォーマンスや内部状況の良し悪しは、各々の主観や興味によって、不統一な認識を持ってしまうことも多いでしょう。そしてそのような認識のばらつきは、開発する当人たちにとっても実は同じです。 しかし、例えブラックボックスであっても、自動車のダッシュボードのように様々な指標によってその内部が数値化され、可視化されていれば、チームのパフォーマンスに統一的な認識を持たせやすくなります。 本記事では、どのような指標を可視化すべきか、その代表的なものについて取り上げます。 リードタイム（開発、製造）リードタイムは、開発項目ごとの作業期間を計測したもので、短いほど優れていることを示す指標です。計測対象となるプロセス全体を「開発」と

組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ