仕事の能力は、組織において重視される。だが「仕事ができる」とは何か。これを明確に定義している組織は少ない。 もちろん会社の求めることはいうまでもなく「成果をあげること」なのだが、この成果は◯◯さんの、この成果は◯◯さんの、という切り分けができないものが多く、「成果を出した人ができる人」と定義してしまうと、評価の間違いを犯すリスクが高くなる。 くわえて、すぐに結果のでないような仕事も数多くあり、必ずしも短期的な業績を持って、「結果を出す力がある」とみなすのも早計である。 だから、多くの会社では「結果を出す能力とは何か」をできるだけ詳細に定義し、評価を結果のみに頼らないようにする。 では、一般的にどのような能力が「成果に繋がる」とみなされているのか。京セラおよびKDDIの創業者であり、多くの経営者に支持されている稲盛和夫氏は、 仕事の結果＝能力×熱意×考え方 と言った。 この考え方のポイントは

先日お会いしたある上場企業の部長さんは「部下のやる気をあげる上司なんて、必要ない」といった。いつぞやの経営者と全く同じである。 （参考：「社員のモチベーションなど気にする必要は全くない。管理職研修など不要」と言った経営者の話。） 書店に行けば、「部下の心に火をつけよ」や「チームのビジョンを示し、皆を率いるべし」と言った書籍はうんざりするほど存在しているにも関わらずだ。 「なぜですか？」とお聞きすると、部長さんはこちらに質問してきた。 「安達さん、やる気って、他の人に上げてもらうものだと思う？」 私は無難に答えた。 「どうでしょう。「皆をやる気にさせる人」というのは、確かに存在すると思いますが…」 部長さんは私の心を見透かしたように言った。 「つまんない答えだね。」 私はぎくりとした。 「結局、上に立つ人にやる気を左右させられる人物なんて、大したこと無い人なんだよ。」 私は反論した。 「しか