遙から そもそも状況判断はヒトに可能か。マニュアルの登場からつきまとい続ける現場の葛藤だ。 思い返せば私もまた10代の頃、ハンバーガーショップでバイトした時の、いまだに後悔に苛まれるシーンがある。 今でもあの時の母親に謝りたい 窓口で若い母親が言った。 「子供が食べようとしたらハンバーガーを床に落としてしまった。もう一度、もらえないか」 私の対応は、今、書くだに忌まわしい。 「もう一度、ご購入いただけますか」 その時の母親の、失望した表情で再度小銭を出す姿は、今だに脳裏から消えない。 チェーン店は基本的にマニュアルの嵐だ。まず手を洗う、から始まり、さりげない営業トーク数パターン、そして金銭と商品の出入りには声を出す。 ところが「子供がハンバーグを落とした場合」というマニュアルはなかった。外国人が「ケチャップを要求した場合」というのはあるのに、だ。 発注と金額の発声は同時だ。困った私は客のほ

日本の生命保険の市場は約40兆円。私がかつて勤めた日本生命保険をはじめ、たくさんの巨大な生保会社が存在します。ライフネット生命保険もその1社に加わりました。 さて、ここで問題です。 40兆円市場の国内生命保険業界において、何人の女性経営陣がいるでしょうか？　ここでいう経営陣とは常勤の取締役のことです。執行役員は含みません。 答えは……。たった1人です。 40兆円市場の日本の生保業界で、経営に参画している女性はたった1人しかいないのです。 その1人は、どこにいるのか、というと、ライフネット生命保険です。常務取締役の中田華寿子。スターバックスコーヒージャパンでマーケティングのプロとして手腕を発揮してきた中田を私たちは、経営陣に迎えました。彼女が日本の生命保険業界における唯一の女性の常勤取締役です。 生保業界の経営陣は、オジさんやおじいさんばかり 日本の生命保険業界は数多くの女性の保険外交員の方

筆者の友人である戦略コンサルタント鈴木貴博さんの著作「『ワンピース世代』の反乱、『ガンダム世代』の憂鬱」（朝日新聞出版）がなかなか面白い。この本の要旨は「機動戦士ガンダム」を青年期に見て育った40代と、同様に青年期に「ONE PIECE」の影響を受けた20代の世代間ギャップ論だ。筆者はまさにこの本でいうところの「ガンダム世代」である。 この本によるとガンダム世代の特徴は、「組織は理不尽と認識しつつも、そこに従属することをよしとする」「個人の感情は押し殺し、表面的に正しいことに従う」というタテ社会に住んでいることだという。こう指摘されると、ちょっと反論してみたくもなる。しかし、実際にシステム開発プロジェクトなどでのガンダム世代の行動や思考を見てみると、かなり本質的な部分をズバッと突かれているのではないかと思ってしまう。 ある40代半ばのITエンジニアAさんの話を紹介しよう（ちなみにAさんは大

年間140日もの休日。仕事は午後4時45分までで残業禁止。「ホウ（報告）・レン（連絡）・ソウ（相談）」は禁止して現場に権限を大胆委譲。スイッチボックスで圧倒的なシェアを握る未来工業は、「反常識が大手との差別化」と話す創業者の信念で突き進んできた。年間1万件を超える改善提案は社員が「常に考える」を実践する証しだ。 東海道新幹線の岐阜羽島駅から車で数分の地に、全国の中小企業経営者がこぞって訪れる企業がある。電設資材メーカーの未来工業だ。電気スイッチの内側に取り付けられるスイッチボックスでシェア80％を握る。創業者の山田昭男取締役相談役は北海道から沖縄まで講演に引っ張りだこ。社内にハングルで書かれたあいさつ文が張られている。最近は韓国からの見学者も多いからだ。2007年3月期（連絡）は、売上高が前年同期比8.4％増の324億6000万円、営業利益は同24.2％増の47億6400万円を計上。営業利

日産自動車のカルロス・ゴーン代表取締役会長兼社長兼CEO（最高経営責任者）は2012年6月19日、慶応義塾大学日吉キャンパス（横浜市）で講演した（写真1、関連記事）。これは、慶応義塾大学大学院経営管理研究科（ビジネススクール）の創立50周年を記念して開催されたもの。ゴーン会長は「グローバル経営と危機対応について」と題し、現在の状況で経営を進めるためのリーダーとしての心構えを語った。 ゴーン会長はまず、「企業で成果を出すうえで、平常時はリーダーの能力なんて本来は関係ない」と話し、会場を驚かせた。ただし、「危機が起きたときに限っては、リーダーの能力や行動がとても重要になる」とした。 具体的にゴーン会長は、危機対応のために必要な「5つのステップ」を挙げた。 1つ目は「状況を把握すること」。2008年の「リーマン・ショック」に端を発した金融不況のときは、「経済状況はどの程度悪いのか」「社内にどの程

前編では、チェンジリーダーとしての役割を自覚していない経営者の多くが、総務課長としては最高の適性を持つ調整型リーダーであること、および、世論や株式市場の動向に流されやすいことを指摘した。後編では、こうした「総務課長型リーダー」のもう1つの欠点として「部下を過剰にコントロールしようとする」問題に触れたのち、彼らが金融機関で引き起こしている重大な問題について説明しよう。 「総務課長型」管理職の拡大再生産 一般的に、総務課長型リーダーには、部下に対して報告・連絡・相談を徹底するよう求める傾向がある。決断力が弱く臨機応変の対処が苦手なので、予定外の事態の発生をひどく嫌うからだ。 軽重にかかわらず何でも報告するよう要求し、部下の活動のすべてを承知していないと気が済まない。得意のセリフは「そんな話、俺は聞いてないぞ」である。生真面目なのは結構だが、これでは部下が指示待ち姿勢に陥ってしまうのは避けられな

（前回から読む） 池上：今回の東京電力福島第一原子力発電所の事故でもっとも象徴的だった言葉。それは、「想定外」でした。事故を起こした東京電力や監督官庁である原子力安全・保安院までが、今回の巨大津波による災害を「想定していなかった」ことを、早い段階から認めてしまいました。事故の責任をとりたくなかったからでしょう。 加藤：「想定外」の巨大自然災害だったから仕方がない、という話ですね。 「想定外」にしてはいけなかった地震と津波 池上：けれどもその後、今回と同規模の津波が東北地方の太平洋沿岸で、869年の貞観地震の際に起きていたことが震災前から分かっていた事実が明らかになりました。しかも原発関係者にも報告されていたことも判明しています。 つまり「想定外」では済まされない、「想定内」にしておかなければいけない事態だったわけです。日本では、複数のプレートが重なり合い地震や噴火、津波はいつ何時おきてもお

（前回から読む） 池上：前回は、原発と戦争に対する国民の意識とメディアの姿勢について、加藤陽子先生とその共通点を探りました。原発も戦争も「負けるまで」、私たちは、消極的に、ある部分は積極的に「推進派」だったのかもしれない、ということが見えてきました。 では、今回はなぜ戦争に負けたのか、なぜ原発は事故を起こしたのか、という点について、「庶民」とは反対側、「トップマネジメント」に焦点をあてて考えていきたいと思います。 加藤：現場の情報を正確に迅速にくみ上げて、中長期的な見通しを踏まえたうえで、瞬時に適切な判断を行う。戦争にしろ、原子力発電の運営にしろ、トップマネジメントの成否は、結果を大きく左右するでしょうね。 ところが、トップマネジメントが機能しない状況が、戦時中も今回の事故対応でもいくつもありました。 なぜトップマネジメントが機能しないのか。 原因のひとつに、前のめりの積極主義といった傾向