糸井重里に訊く！ <br/>おカネと、仕事と、消費と、幸せと―――2010年代の仕事論：日経ビジネスオンライン
今から12年前の1998年6月6日。まだインターネットの常時接続も、iPodもiPadも、ITという言葉も、ケータイメールも一般には存在しないあの頃。 コピーライターとして誰もが知る糸井重里さんは、突然、ウェブ新聞「ほぼ日刊イトイ新聞」を立ち上げました。 「ほぼ日刊」と控えめに言いつつ、それから一日も休まず更新され続けてきた「ほぼ日」は、毎日毎月毎年読者を増やし、いまや個人が立ち上げたサイトとしては日本最大規模の一日140万アクセスを集める、超人気サイトです。 「ほぼ日」は、糸井さんとその仲間たちが「ほんとに欲しいもの」をウェブの中から考案し、商品化する、SPA（製造小売業）でもあります。2010年版は34万部を売り上げる「ほぼ日手帳」をはじめ、Tシャツ、書籍、土鍋からイベントまで、「実はみんな欲しかったのに、まだ誰も思いつかなかったもの」を“発明”して、ちゃんとビジネスにしてきました。
会社の経営状態を見抜く5つの秘訣：日経ビジネスオンライン
今回からシリーズでスタートするこのコラムは、会計の素人のための財務分析講座です。財務分析といっても流動比率や自己資本比率などの財務分析指標を説明するものではありません。財務諸表から会社の状態を読み解くコツを説明するものです。つまり、財務諸表のどこを見れば何がわかるのかを説明していきます。 素人でも財務諸表は読み解ける 今回の第1回と次回の第2回は財務分析の基礎的な方法論の説明ですが、第3回からは話題の企業を例にとって実際に財務分析をしていきます。 このコラムは会計に苦手意識を持つ人のためのものです。会計分野に深い知識がなくても財務諸表を読み解くことは可能です。このコラムを執筆する私自身が元々機械エンジニアですし、いままでに仕訳の勉強をしたこともありません。そんな会計の素人でも財務分析のポイントさえわかっていれば、財務諸表から会社の状態を読み解くことができます。 ではこれから財務諸表が読める
アップルとグーグルを財務諸表で比較する：日経ビジネスオンライン
第1回と第2回のコラムで、財務諸表の基本的な仕組みと財務分析の手法について説明しました。そして、それ以降の3回（第3回JALとANA、第4回ユニクロと丸井、第5回フォルクスワーゲンとスズキ）の分析でPLとBSを図にすれば企業の実態が直感的に把握できることをご理解いただけたと思います。 今回はアップルとグーグルを比較してみましょう。アップルは、iPod（アイポッド）、iPhone（アイフォーン）、iPad（アイパッド）と斬新なデジタル機器を世に出し続けています。まさに「アップル革命」といっていいでしょう。また、グーグルも検索ツールだけでなく、Gmail、Googleマップなど斬新なサービスを立て続けに世に出し、いまやネット業界に君臨する先進企業です。アップルやグーグルの名前を聞かない日はないくらいですが、これらの2社は財務的にはどのような会社なのでしょうか。 アップル（2009年9月期）とグ
「裾出し腰パン」を「皿仕上げ」でおいしくいただきましょう：日経ビジネスオンライン
バンクーバーの空港に降り立った国母和宏（21歳、東海大）選手の服装は、あれはたしかに問題だった。 いや、問題だったのは「服装」ではない。「着こなし」だ。 服装自体について言うなら、彼はJOC支給のスーツを着ていた。その意味では、規則違反を犯していたわけではない。 が、結果は単純な規則違反よりもシリアスなものになった。マズかったのは、そのJOC謹製の背広上下を、「裾出し」、「ゆるネクタイ」、「腰パン」のカタチで着崩していたことだ。 「服装」よりも、「着こなし」が逸脱していたということは、「ファッション感覚」よりも「スタイル」が道を外れていたということで、このことはすなわち「ファッション」という外見的ないしは趣味的な要素よりも、より深く人格の根本に直結する「生き方のスタイル」が、規則破りであったことを意味している。 と、これは、由々しき事態になる。 公式スーツが象徴する「スタイル」をコケにした
年間休日183日。「日本一休みが長い会社」：日経ビジネスオンライン
組織というのは2：6：2に分かれるものです。上が2割、中が6割、下が2割。大多数を占める6割の人がどちらを向くかで企業の成長も決まってくると思います。6割の人が上を向けば、組織全体の意識も上がってくるわけです。逆に、6割の人が下を向けば下降してしまう。真ん中で企業を支える人たちがどれだけ“やる木”になれるかが、とても大事です。 でも、みんなが上を向くように育てようとしても思い通りにはいきません。“やる木”を含め、潜在能力を引き出して「育つ環境」を作り上げるしかないと思っているんです。 人があってこその企業です。創業者も「人を大切に」とよく口にしていました。また、「自分の人生のことを考えなさい」、「自分自身の人間性が広がるようなことをしなさい」とも言っています。“やる木”というのはそういうところから生まれてくるのだろうと。人に言われて動くのではなく、その気になって自主的に動くからこそ、自己実
インサイト販売店に潜入！ プリウスを買う人との違いはここだった！：日経ビジネスオンライン
（前回「ハイブリッドが2割になればクルマが変わる！？ 【開発者編・後編】 」から読む） この「走りながら考える」は、実際にクルマに乗って、開発者から直接お話を伺い、最後に販売の現場、あるいはユーザーから“生の声”を伺う三部構成で進めていく、と初回でお話しした。 今回のリポートはインサイトの巻の“最終回”、販売現場からの声をお届けする。たまたま目に付いた販売店にアポ無しで飛び込んだ“突撃取材”であるので、ホンダの広報や日経BP社、またカーセンサー編集部は一切関知していない。一般客を装ってディーラーを訪れ、冷たいオシボリで顔を拭い暖かいコーヒーをご馳走になりながらお話を伺ったのである。販売店からしてみれば単なるヒヤカシのオヤジになってしまったわけだが、他に客が一人もいない平日の閉店間際だったので、営業妨害はしていないと思う。お店の皆様、お騒がせしてどうもスミマセン（いや別にゴネたり騒いだりはし
注目度抜群！「いいですね、ホンダのプリウスでしょコレ！」：日経ビジネスオンライン
みなさんこんにちは。この度、故有りましてこの日経ビジネスオンライン上で、クルマについて皆様と一緒に考えていくナビゲーター役を仰せつかりました。どうぞよろしくお願いします。 なに、“考える”と言ってもそれほど大袈裟なことではありません。クルマはこれからどうなって行くのか。現在売り出されているクルマは何を考え、何を目指して開発されたのか。実際にクルマに乗り、開発者に会ってお話を伺い、販売現場からの声にも耳を傾ける……。ビジネスはビジネスとして事実をしっかりと捉まえた上で、もうちょっとこう明るく楽しくクルマを味わって行こう、というのがこの「走りながら考える」の企画意図です。 ご挨拶が遅れましたが、私はフェルディナント・ヤマグチと申す者（47歳）です。皆様と同じようにビジネスの最前線で仕事をする傍ら、アチコチの雑誌で連載を持っています。 つまりクルマ業界に接してはいますが、本業ではない。首まで浸か
社員の幸せを露骨に追求する会社 年功序列、終身雇用、低成長——伊那食品工業が問う「会社とは何か」：日経ビジネスオンライン
「成長」にあえて背を向けている企業がある。この会社が重視しているのは従業員の幸せと企業の永続。そして、それを実現するために持続的な低成長を続けている。人事制度は終身雇用の年功賃金。地域社会への投資も惜しまない。それでいて、10％を超える高い利益率を維持している。 私たちの足元は経済危機に揺れている。強欲の虜になったグローバル資本主義はバブルを膨らませ、金融危機を引き起こした。今の経済危機は強欲がもたらした1つの末路とも言える。であるならば、この会社の生き方は、危機後の資本主義に、そして企業経営に、1つのヒントを与えるのではないだろうか。 48年という長きにわたって増収増益を続けた企業がある。本社は長野県伊那市と、決して地の利に恵まれているわけではない。しかも、扱っているのは「寒天」という地味な成熟商品だ。にもかかわらず、1958年の創業以来、階段を上るように、一段一段、着実に成長してきた。
プレゼンを成功に導く「3・2・1の法則」：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 心が晴れないプレゼン プレゼン、プレゼン、プレゼン…。「明日、ついにプレゼンなんです」「今週、急に取引先へ製品のプレゼンをすることになったんです」など、私たちは事業を売り込むために日々プレゼンをする機会を狙い相手へアクションしていたものの、いざプレゼンする機会を得たというのに心が晴れない人も少なくありません。その気持ちお察しいたします。 私は中小企業のプレゼンの仕方についてアドバイスしてきた経験があり、相談者約500人のプレゼンの改善点を基に「3・2・1の法則」を見つけました。せっかく手に入れたプレゼンの機会にて、あなたの期待する結果が生み出せるように、ぜひこの法則を紹介します。 プレゼンが終わった後、あなたの心が晴々とし笑顔でガッツポーズし
「日本の未来が見える村」長野県下條村、出生率「2.04」の必然：日経ビジネスオンライン
霞が関を頂点とした中央集権的な行政システムが日本の国力を奪っている。霞が関は省益確保に奔走、特殊法人は天下りの巣窟となっている。効果に乏しい政策を検証もなく続けたことで行政は肥大化、国と地方の二重、三重行政と相まって膨大な行政コストを生み出している。 さらに、補助金や法令を通じた霞が関の過度の関与によって、地方自治体は「考える力」と自主性を失った。1990年代の景気対策で積み上げた公共投資の結果、末端の市町村は多額の借金にまみれ、住民が望む行政サービスを手がけることもままならない。国と地方の借金総額は約1000兆円。これが、今の行政システムの限界を如実に示している。 増え続ける社会保障コストを賄うため、増税論議が俎上に上がる。年金や医療の信頼を取り戻すためには国民負担が必要だ。それは、国民も分かっている。だが、既存の行政システムには膨大な無駄が眠っている。それを看過したまま増税に応じるのは
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
米アップル、iPodの勢いに陰り：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン Arik Hesseldahl （BusinessWeek.com記者） 米国時間2008年12月3日更新 「Apple's iPod Problem」 クリス・ウィソパルさん宅には、米アップル（APPL）の携帯音楽プレーヤー「iPod（アイポッド）」が4台ある。妻と2人の子供が持っているのは、小型機の「iPod nano（ナノ）」だ。ウィソパルさんは妻の“お下がり”のiPodを使う。今や年代ものの2003年発売の機種だ。だが、それぞれに愛着があり、当分は新型機に買い替える予定はない。「どれもちゃんと動いているし、これ以上買う必要はないよ」とウィソパルさんは言う。 奇妙な言い方だが、iPodはアップルの悩みの種になるかもしれない。携帯音楽プレ
第4回 見えてきた「究極の英語学習法」 〜かけ算と曜日、それだけで英語はうまくなっていく：NBonline(日経ビジネス オンライン)
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 私の新著『英語ベストセラー本の研究』（幻冬舎新書）をベースにして、英語の学習法について全6回の予定でお話をさせていただいている。 『英語ベストセラー本の研究』には、2つの執筆目的があった。 その第1は、戦後60年間のベストセラー英語本を10年刻みで選び出し、それらがなぜ多くの読者に受け入れられたのかを分析することであった。第2の目的は、これら先人の労作から英語学習のヒントを拾い集め、「究極の英語学習法」とは何かを探り当てていくことであった。今回は、そのようにして見えてきた「究極の英語学習法」をテーマに書くことにしたい。 前回の末尾で、松本亨の「英語で考える」と國弘正雄氏の「只管朗読」という2大テーゼを結びつけたところに、「究極の英語学習法」が
現場の無茶が独創を生む：日経ビジネスオンライン
ソニーを退いてから、起業家や投資家と接する機会が増えた出井伸之氏。現在はドバイの有力投資ファンドの投資助言役、中国のインターネット検索会社の社外取締役、日本の環境ベンチャー企業の顧問を務めるなど、日本企業を大きな枠から見つめる立場にいる。 日本の企業の競争力を高めるためにいかにすればよいのか。日本企業で評価される点はどこかにあるかを、日本の競争力低迷に危機感を抱くクオンタムリープ代表取締役の出井伸之氏に聞いた。 （聞き手は、日経ビジネス オンライン前編集長 川嶋 諭） 出井 日本の競争力が何かと言えば、やはり現場の人が一生懸命やるというのが暗黙知の世界だと思います。国際銘柄の企業は確かになかなか出てきませんが、それは時期やタイミングもあるでしょう。 ソニーの場合で言えば、井深（大）さんと盛田（昭夫）さんの出会いが大きいのですが、もう1人忘れてはいけないのが、現場をつくった岩間（和夫）さん。
危機感駆動型ニッポンの危機！？【続編】：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回の論考『危機感駆動型ニッポンの危機！？』に寄せられた35件のコメントを見る限り、今の日本に本当の危機感があるのか、あるいは日本が危機感駆動型とは違ったやり方で変革できるのかについては、ご異論の方々もいた。しかし、私たち日本人の類型（平均的な性向）が危機感駆動型である点については一致した同意をいただいたようである。 その中で1つ、私の心を捉えた次のようなコメントがあった。 「一方で日本企業は、危機管理の点で詰めが大甘です。リスクを見て見ぬふりをしてフタをするからではないかと思います。ネガティブなことを言うと忌み嫌われることがあります。特に経営者の方々にコンサルタントが『御社にはこういうリスクがあります』というようなことを言うと『縁起が悪い』
彼らが日本企業を選ばなかった理由：日経ビジネスオンライン
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叱るのがうまい人・下手な人：NBonline(日経ビジネス オンライン)
「叱る」「断る」「頼む」・・・どれも言い出しづらいことだ。だがそれから逃げていては、あなたの後進は育たず、生産性の低い仕事まで抱えこむことになる。後腐れなく言いにくいことをどう伝えたらよいか？ まずは「叱る」から。 叱るためのセオリーを学べ チームを組んで仕事をしていこうとすれば、叱ることから逃げることはできない。誰しも人を叱るのは嫌だが、部下や後輩の失敗を叱らなければ組織の目的を達成することが難しくなる。また「ここを伸ばせばもっと伸びるよ」と諭すことも上司の義務である。 にもかかわらず、叱れない上司や、叱り方が分からない上司が増えている。リーダーシップ研修などを手がける加藤和昭さんは、「叱り方は自己流では限界がある」という。上手に叱るためには学習が必要なのだ。 「叱れない背景には、嫌われるのが嫌だとか自信がないという精神面の弱さもあります。でも、それ以上に問題なのは、上司が勉強不足なこと
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