事業の選択と集中 聖域なき事業ポートフォリオの再編 大胆な不採算部門の処理 IoT事業の戦略的拡大 etc.. スライドにあるこれらの経営戦略は日立特有のものではなく、グローバル競争に勝ち残った企業が大なり小なり実施してきたこと。 ただ歴代の日立の経営者が凄いのは、それらを「日本企業」として実施してきた事にある。 歴代の日立の社長のインタビューを読めば、彼らが如何にグルーバル競合を意識して、どう対抗しようとしてきたが解り、特にこの傾向は中西さん辺りから強くなった気がする。 案外忘れられているが、日立はグローバルに統一した人事評価制度を早くから取り入れ、グローバルな人材を世界的にどう活かすかを実践してきた。 こういったグローバルマーケットを意識したトップの視線や日々活動が、現在の東芝との差を生み出した原動力だと思う。 「日本から海外」ではなく、「グローバル市場に中の日本」を考えられる経営者が