巨人GEが覚醒? インフラビジネスの競争環境に影響｜みがく経営｜日経BizGate
記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 米ゼネラル・エレクトリック（GE）の業績と株価が低迷して久しい。伝説の経営者と呼ばれたジャック・ウェルチが同社のCEOだったころ（1981～2001年）と比べると、明らかに勢いを失っている。 GEのあせりは、同社の2014年のアニュアルレポートに記されたトップメッセージにもにじみ出ている。GEにとって最適の金融事業とは何かと検証を繰り返したようで、それを「ファイナンシャル・ピボット」という言葉で表現している。2014年から2016年にかけ、金融事業を再構成し、事業ポートフォリオをインフラ事業にシフトさせることで利益成長を実現したいとする。このトップメッセージに呼応して、2014年のGEは矢継ぎ早に手を打ち、眠れる巨人が覚醒したかのようだった。 今回は、GEがこうした戦略を打ち出
巨大組織にみる緻密すぎる計画と局所最適化の弊害｜みがく経営｜日経BizGate
記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 第2次世界大戦での連合軍の歴史的な勝利といえば、「オーバーロード作戦」という暗号名のついた、1944年6月6日をDデイとするノルマンディー上陸作戦だろう。戦争に勝利するには英雄的行為が必要だが、まず英雄を生きて上陸させるために冷徹で合理的な計画が必要だ。 軍事史の研究者であるステファン・アンブローズは、オーバーロード作戦を「果てしない計画作業」と表現する。ノルマンディー上陸を「史上最も複雑な軍事作戦」と呼んだウィンストン・チャーチルの言葉は今でも真実味を失わない。 非常に入り組んだ、複雑に絡み合ういくつもの攻撃作戦の最高司令官は、ドワイト・アイゼンハワー元帥だった。作戦の目的は、連合軍が西ヨーロッパへの侵攻作戦を実施して戦争を終結させるため、ノルマンディーに足がかりを築くことだ
日本企業の迷走 ―― 三つの兆候｜みがく経営｜日経BizGate
記事保存 日経BizGate会員の方のみご利用になれます。保存した記事はスマホやタブレットでもご覧いただけます。 日本企業とりわけ国際市場で競争するメーカーに元気がない。売り上げが増えず、利益も出なくなっている。海外での競争にも勝てなくなっている。自動車産業はまだ健闘しているが、電機・電子産業の標準部品メーカーや最終製品メーカーはとくにさえない。1980年代には、強すぎるのがグローバル経済の問題だといわれた日本企業がなぜこうなってしまったのか。 うちを見ると、従業員の企業との一体感も薄れつつある。非正規従業員が増え、モノづくりの現場は荒廃しつつある。職場ではボーナスの話題はタブーだという。ボーナスと無縁の非正規社員がいるからだ。 なぜこうなってしまったのか。こうした現象を単一の原因に求めることには無理がある。多様な要因によってもたらされた複合的結果だと考えるべきだろう。金融政策の失敗がもた
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