期末になると上司と部下の間で、評価面談が実施される。評価を上司から部下へ言い渡すだけという会社もあるが、上司と部下ですり合わせる面談をする会社も増えてきた。評価を部下に納得してもらい、次の期間にさらにがんばってもらうためだ。 しかし、これがうまくいかない。上司はＣ評価だといい、部下はＢ評価だと反論し、かみ合わないまま時間が過ぎていく。結局、最後はすり合わせができないまま、上司の評価のまま決定される。次の期間にさらにがんばるどころか意欲を低下させてしまうわけだ。 上司側に聞くと、「自己評価は甘くなるのが当然だ」「評価するのは上司が上司たるべき権限だ」「そもそも評価を部下とすり合わせることがおかしい」……というような、すり合わせすることに内心納得していない様子がうかがえる。 一方、部下の側からは、「自分のことは自分が一番わかっている」「上司は部下をよく見ていない」「評価面談になると、上司と部下

実践するか・しないかが成功者への分かれ道 これさえやればあなたも超一流に！真の成功者たちが習慣にしている「絶対ルール」７つ 本記事では、『成功する人は、なぜリッツカールトンで打ち合わせするのか？』の著者でベストセラー作家の水野俊哉さんに、成功者たちに共通する習慣やルールについて教えていただきます。それは、競争する場所を変える、自分がすべき仕事と他人がすべき仕事を見極める、周囲の人に意見を求めない、周囲からの悪口に左右されない、インプットしたらアウトプットする、お金は空気であり手段と考える、初体験にお金を惜しまない、の7つです。これらのルールを実践するか・しないかが、真の成功者になれるか否かの分かれ道。まずはできるものから取り入れて、成功者の仲間入りを目指しましょう。 年収１億円を超える一流の成功者たち。一般的な大卒のビジネスパーソンの生涯年収は２～４億円と言われていますから、成功者と一般的

仕事ができる人とできない人の『生産性』の違い 1. 目的について 仕事ができない人は、目的を曖昧にしたまま仕事に取り掛かる。 仕事ができる人は、何かを頼まれたら「なぜその仕事をする意味があるのか」本質的な目的を聞く。 目的が不明確なまま仕事をしていては、頼まれたこと以上のアウトプットはできない。また、本質的な目的が分かっていれば逐一「ここはどうすれば良いですか？」と聞かなくとも自分で考えて仕事が進められる。 2. タスク管理について 仕事ができない人は、タスクを頭で全て覚えようとする。 仕事ができる人は、紙やアプリ、PC、付箋に記憶させる。 無駄なエネルギーを使わず、意思決定・問題解決のために頭をフル回転させる。 3. 集中できる環境づくりについて 仕事ができない人の携帯は、仕事中でもメールやLINEの通知がひっきりなしに鳴る。 仕事ができる人は、集中力を阻害するものを意識的にOFFにする

第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より

令和3年9月更新 マイナンバー（社会保障・税番号制度）は令和3年9月1日よりデジタル庁に移転しました。 平成28年1月4日から令和3年8月31日に掲載した情報は、国立国会図書館インターネット資料収集保存事業（WARP）ホームページにて御覧いただけます。

Haruko Obokata, a researcher at Riken research institution, speaks during a news conference in Osaka, Japan, on Wednesday, April 9, 2014. Japans Riken research center said on April 1 some data were falsified in a pair of studies that had outlined a simpler, quicker way of making stem cells. Obokata, who had led the studies, told reporters today she was able to replicate STAP stem cells more than 2

──第一線の銀行アナリストを辞めたのは42歳という若さでした。 自分の役割は終わったと思ったんですね。ゴールドマン・サックスのパートナーを辞めた2007年ごろには、ほとんど自分の提示した形で不良債権問題の最終処理、担保不動産の処分が進んだ。邦銀も2～4行あれば十分と主張して結局主要3行になり、多くの問題にメドがついた。 自分は経済全体から見た金融システムの構造問題を分析するスタンスなので、「EPS（1株当たり利益）は何円か」などに興味がない。自分が得意とする分析はもう必要とされないと思いました。引退後は茶道をしたり京町家を買って修復したり、2年ほど自由にしていました。 そこへたまたま、別荘が隣同士という縁で小西美術の経営を見てくれという話が来て、フタを開けたらこれは大変だと。文化財保護の職人を尊重しているようで、現実には潰している世界であること知りました。 小西美術は漆塗りの老舗ですが、業

今日は統合型(擦り合わせ型)製品と組合型(モジュラー型)製品の違いについて書きたいと思います。 統合型(擦り合わせ型)は、最終製品のモデル毎にそれに合わせて、部品間の擦り合わせをしながら部品の最適設計を行い、最終製品を組み上げるタイプです。 事例としては自動車が典型で、新しいモデルを作る毎に、エンジン、足回り、ボディ、外装、内装等の２万点から３万点ある部品を各担当設計者が擦り合わせながら、整合性をとり、仕様を決定していきます。メリットは開発時間はかかりますが、他社が簡単にまねできない独自性のある製品を作り上げる事ができます。 一方、組合型(モジュラー型)は汎用部品を用い、これらを標準的インターフェースに基づいて、寄せ集め、組み合わせ、結合して、最終製品にしていくタイプです。 事例としてはパソコンが典型で、ＣＰＵ等の電子部品、電源部品等、標準的な部品を組み合わせて作り上げます。メリットは手間

Software AdviceのマネージングエディターであるNoel Radley氏は、「Cloud vs. On-Premise Software: Changes in Preference From 2008-2014（クラウドかオンプレミスソフトウェアか：2008年から2014年の選好の変化）」という報告書を執筆した。この報告書は、次のような文章で始まる。「過去6年の間に、導入選好には根本的な変化があった。2008年には購入者の88％がオンプレミスソリューションを希望したのに対し、2014年には87％がクラウドソリューションを希望した」 これは相当な話だ。Software Adviceとはどういった会社で、この購入者とは誰のことを指すのだろうか。 Software Adviceとは Software Adviceはテキサス州オースティンにある企業で、ソフトウェア分野において不動産会

あなたが所属する企業の社長、あるいはあなたの取引先の企業の社長から、情報システムやITについて質問された場合、どう答えればよいだろうか。社長と話ができる、滅多にない機会であり、うまく答えたいところだ。 「社長と対話する」を「ITに詳しくない人と対話する」に置き換えればお分かりのように、これはITの仕事に就いているすべてのプロフェッショナルにとっての課題である。そこで情報システムに関して社長が疑問に思う事柄を取り上げ、回答を考えてみたい。 想定問答を作り、自分で考えてみる 「社長がITについて質問してくることなどありえない」と思われた読者もいるだろう。IT関連の企業は別にして、確かに一般の社長は情報システム責任者やIT企業の担当者とあまり話さない。 社長の頭の中は、売り上げやら、利益やら、株価やら、顧客満足度やら、従業員の育成やら、数多くの懸案で埋め尽くされている。このため、営業責任者や経理

「制度が変わるなら、派遣事業は廃業しますよ」――。 首都圏でシステム開発事業を手掛ける中小ITベンダーA社の浅野社長（仮名）はこう話す（写真）。同社はシステム開発の受託などを手掛ける傍ら、大手ITベンダーからの求めに応じて、技術者派遣も実施している。特定労働者派遣事業の届出もしている。 しかし、厚生労働省がまとめた派遣制度の見直し案に基づく改正労働者派遣法が施行されれば、特定労働者派遣は廃止となり、許認可の取得が必要になる。許認可要件には、「1事業所当たり純資産が2000万円以上あること」といった資産条項が含まれる可能性が高い。体力の乏しい中小企業には厳しい内容である。派遣を主力事業とする中小ITベンダーや派遣事業者は、苦境に追い込まれそうだ。 幸運なことに、A社において派遣事業が占める割合はさほど大きくない。派遣業撤退による事業への影響は限定的だ。ただし、顧客である大手ITベンダーからの

厚生労働省がまとめた派遣制度の見直し案について、特定労働者派遣の廃止と並んでIT業界へのインパクトが見込まれるのが、「専門26業務の撤廃」だ。 派遣業務には最長3年間という期間制限が存在する。ただし、専門26業務に該当する場合は期間制限を受けない。「ソフトウエア開発」などが専門26業務に指定されており、IT業界においては現行制度における多くの技術者派遣について、派遣期間を意識する必要はなかった。 一方で、どういった業務が専門26業務に該当するかが分かりにくいといった課題は以前から指摘されており、今回の見直し案で業務区分を撤廃するに至ったわけだ。 その結果、1人の派遣技術者が同じ派遣先で働ける期間は、原則で最長3年間になる。システム保守を派遣技術者に任せているユーザー企業などは、3年間で技術者を交代させなければならない（図1）。

厚生労働省が派遣制度の見直し案を固めた（写真1）。2014年3月中旬にも国会に提出する。同省は6月下旬まで開かれる通常国会での成立を目指しており、2015年4月には改正労働者派遣法が施行される見通しだ。 「踏み込んだ内容になった」と、厚生労働省の富田望職業安定局派遣・有期労働対策部需給調整事業課長は話す。“踏み込んだ内容”とは、届出制だった特定労働者派遣を廃止し、許認可制に一本化することを指す。 2013年8月20日、有識者による「今後の労働者派遣制度の在り方に関する研究会」がまとめた報告書では、特定労働者派遣の廃止は含まれていなかった。特定労働者派遣の存続を前提に、同事業を営む条件として、派遣労働者の「無期雇用」の義務化を盛り込む内容だった。既存の特定労働者派遣は「常時雇用」が条件だが、その定義は曖昧。1年を超えて継続的な雇用見込みがあれば、常時雇用とみなされていたのが実態だからである。

2011年12月の設立以来、グローバルで顧客約100社を抱え、現在急成長している従業員約30名のベンチャー企業がある。米国カリフォルニア州シリコンバレーに本社を置くトレジャーデータだ。 創業者は日本人3名。ビックデータの収集、保存、解析を一手に行うクラウドサービスを提供しており、保存されているデータ量も2014年1月には3兆件に膨らむ予定だ。提供されるサービスは「スターター」「スタンダード」「プレミアム」「カスタム」に大別され、たとえば小・中規模の企業向けで投資対効果を短期間で得ることができるというスタンダードプランの場合、月額3000ドル（保存データは年150億件で、クエリー実行数は無制限でCPUは8コア、サポートが含まれている。）といった具合で初期投資を抑えたスタートが可能になっている。これらサービスはクラウドサービスの月額課金が基本だ。 日本法人は2012年12月に設立され、今年5月

by ライブドアニュース編集部 ざっくり言うと 「社長になることを目標に設定して働くだけでいい」と説く本を紹介 社長を目指すと、9つの力が自然に身につくからだという その力とは「マネジメント力」「問題解決力」「危機管理能力」「交渉力」など 提供社の都合により、削除されました。 概要のみ掲載しております。 関連ニュース ランキング 総合 国内 政治 海外 経済 IT スポーツ 芸能 女子

EYはカーボンネガティブを維持、2025年のネットゼロ実現に向け前進 2022年10月11日 サステナビリティ