3,000万円の提案を、私は会議室に入って5分で見限りました。 理由は、提案書の機能でも価格でもありません。 そして、パートナー側の担当者の能力でもありませんでした。 決裁する側が「最初の1ページ」で何を見ているか。 これを知らなかったことが、彼らの致命傷でした。 私はこれまで事業会社の役員、PE投資先の経営、そして今はBX（Business Transformation）アドバイザーとして、提案を「受ける側」「決裁する側」を25年続けてきました。 その間に受けた提案書は、数えきれません。 その立場から書く話なので、おそらくこの記事は、提案を「出す側」の方が読むと違和感があるかもしれません。 ただ、決裁する側に何が見えていたかは、出す側からは構造的に見えないものです。 それを開示するのが、この連載の意図です。 その日、何が起きたかパートナーA社との初回MTG。 当時、私の管掌事業の売上は約

私はこれまで役員やファンドの投資先バリューアップ担当として、売上が数億円規模から1000億円以上の会社まで、事業戦略やKPI設計を手がけてきました。単なる「絵に描いた餅」にならない、本当に使えるKPIを求めて様々試行錯誤してきました。 KPIにまつわる“誤用”や“成果につながる設定のポイント”をシェアできれば嬉しいです。 特に事業のKPIは社員の給与評価にも直結するので、経営者だけでなくリーダーのみなさんにも大切なテーマですよね。前編（KPIの正しい使い方）と後編（戦略とKPIの関係）に分けてお届けします。最後までお付き合いいただければ幸いです。 はじめに：なぜKPIを“売上”や“利益”にしちゃいけないの？よくある間違いとして、KPIを「売上」や「利益」といった最終ゴールそのものに設定してしまうケースがあります。一見すると合理的に思えるんですが、実はこれがけっこう問題なのです。最終ゴール＝