いきなりポイントから入ります。大企業で働くことと中小企業で働くことの違いは、大企業はルールで動き中小は経営者の恣意で動くということです。ココがすごい重要です。 僕は６年近く大企業にいました。その時に考えたことは大企業で働くということ - GoTheDistanceで書きましたが、大企業の根本的な原理原則はルールで仕事が動くということです。異なる立場・異なるレイヤーの人たちを束ねて１つのサイクルを作るには、ルールを作ってその中でサイクルを回すより他ありません。それの累積によって企業文化なるものが形成されます。 大企業にいてよかったことは｢普通に仕事をさせてもらえる｣ことでした。もちろん仕事を選ぶことは基本的に出来ないんですが、明確に自分の役割が与えられ、そのロールに従いすべきことをして、あるべき成果を出してその仕事を終える。あっちいったりこっちいったりということはない。いきなり全く次元の違う

Googleはどの従業員が辞めることになるか、ひょっとしたら従業員自身が自覚する前から見分けられるようになると考えている。 Googleは米国時間5月19日、同社の有名なデータ収集と分析の能力を検索結果以上のことに使用していると明らかにした。Wall Street Journal（WSJ）によると、Googleは、無料のランチやカラフルに彩られたオフィスなどの人材引きとめ策に背を向けて同社を辞めてしまう可能性のある従業員の数を算定するアルゴリズムを開発したという。 数年前まで、シリコンバレーの労働者はこぞってGoogleに押し寄せていた。一方のGoogleも精力的に人材を採用していた。しかし特にGoogleの株価が2007年後半をピークに下降するようになってからは状況が変わり、Googleは必ずしも新進の若いプログラマーや起業家が才能に磨きをかけるための最高の場所とは見られなくなってしまっ

先日，キヤノン電子の酒巻久社長に，桜が満開となっていた同社の秩父工場（写真1）を案内していただいた。酒巻社長は『椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる！』（祥伝社）の著者であり，職場から「いす」をなくすという大胆な改革を実行した人である。秩父工場内には，応接室など一部を除き，会議室にも，開発部門や管理部門のオフィスにもいすがない。もちろん，社長室にもないという。 『椅子と～』によると，会議室からいすを撤去したことで会議への集中力が高まり，年間の会議時間が半減した。またオフィスでも，立つことで社員同士のコミュニケーションが密になり，問題解決の精度やスピードが劇的に改善したという。いす代も不要になり，いすをなくした分スペースが節約されるなど「いすをなくすことのメリットは計り知れない」（酒巻社長）。 筆者は秩父工場にお邪魔する前に酒巻社長の『椅子と～』を読み，いすをなくすことで大きな収益改善効果が

なんですよ。 まさか、面白い仕事とおいしい年収をもらえるポジションにいる人たちが、豊かな才能と地道な努力によってそれを獲得したなんていうインチキを信じている人なんて、まずいないと思いますけど、念のため補足しておきます。 夢のない話なんですが、実際には、どんなに努力しても、人が育ってポジションにふさわしい人材になるということはほとんどないんですよ。現実はその逆で、「ポジションが人を育てている」というのが実態です。 プロジェクトリーダーの能力を身につけるには、実際にプロジェクトリーダーというポジションにつけられ、プロジェクトリーダーの権限と義務と責任を持ち、それに適応するために悪戦苦闘するのが、圧倒的に能率がいい。 平社員というポジションのまま、プロジェクトリーダーの能力を身につけようと努力する場合の数十分の一の努力と、数十分の一の時間で、プロジェクトリーダーの能力を身につけられるんです。下積

主に、上場会社の経営幹部クラス、もしくは重要プロジェクトのキーパーソンクラスのリーダーorディシジョンメーカーに、「この人無能だな」と思われる人の特徴を以下の記事がまとめてくださっていました。 頭が良いフリをする方法 １．外向的 →とにかくたくさん話す。必殺「質より量」である。（略） ２．批判的 →相手を個人的に批判すると角が立つが、相手の会社や事業を批判するのは有効。（略） ３．自分の得意な分野について語る →これは、まぁ当然といえば当然だが、いかなる話も自分の得意な分野に引き寄せて語る、という話術が必要なのだな。 具体的に言うと、無能な人は、以下の３つの特徴を持っています。 (1)発言の濃度が低い (2)批判するときの対案がしょぼい (3)自分の得意分野を外へつなげられない 以下、これら3点について、説明します。 (1)発言の濃度が低い 上位のディシジョンメーカーは、発言の生産性にとて

ドットインストール代表のライフハックブログ

2-4　スケジュールの設定 「タスクチームのススメ」第一回では、プロジェクトや事業を成功に導くための「タスクチーム」の方法論、チームリーダー、目的、そしてメンバーの決め方について説明した。 今回はタスクチームを進めるための大枠の決め方を説明する。先に決定したタスクチームが解決すべき問題、目的、目標を出発点に、タスクチームの目標達成時期を決め、そのために何をすべきかを目標達成時期からさかのぼって導き出す。 1.目標達成時期を考える 目標達成時期までのスケジュールはなるべく具体的に考えておきたい。前回は目標として「製品事業部A／B／Cの3部門が協働して、製品開発プロジェクトを年内に3件立ち上げる」という例を挙げた。このケースだと「今年の12月末まで」が目標達成時期になる。 2.アウトプットを出すまでの作業を割り出す 次に目標達成時期までに踏むべき手順について、詳細なスケジュールを立てながら考え

情報を経営資源として使うには、情報活用の方法を継続的に改善しようとする姿勢とその能力を指す「情報指向（Information Orientation）」が不可欠になります。今回はこの情報指向を解説します。経営にうまく活用できる情報は、「ヒト、モノ、カネ」に次ぐ第四の経営資源になります。 図1は情報指向を形成する3つの要素を示した「情報指向モデル」です。「ITプラクティス」、「情報管理プラクティス」、「情報活用に関連した行動および価値観」で構成されています。 ITプラクティス ITプラクティスは、技術やツールを使って経営や競争優位性を管理する施策です。図2は、ITプラクティスが具体的にどのようなものかを示しています。以下、構成要素を説明します。 「企業経営に対するIT支援」は、多くの場合、社内外の情報源を監視・解析することで、経営幹部の意思決定を支援する技術や要因です。BI（ビジネスインテリ

本稿では仕事を複数持つ「副業」を、特にビジネスパーソン人生の後半の世代（35歳以降。35歳はもう「後半」だ！）にお勧めしたい。 副業をお勧めする理由は、大きく分けて3つある。（1）リスクのヘッジ、（2）自分流のライフスタイルの実現、（3）定年後の人生設計のため、の3つだ。 経営行動が株主寄りに変化 まず、昨今の経済情勢を見ると、よほど盤石の会社でない限り、10年、20年といった単位にわたって安心して生活を託することなどできない。山一證券や日本長期信用銀行の例を出すまでもなく、大会社ならずっと続くという時代ではないし、会社が続いてもいわゆるリストラがある。 しかも近年、リストラは、経営内容のいい会社ほど前倒し気味に行われる傾向がある。日本企業にあって、特にここ数年、経営者の報酬が上昇するとともに、経営行動がより株主寄りに変化した。2007年前半くらいまでの好況といわれた状況にあっても、企業の