なぜ今『失敗の本質』なのか？ 原発事故対応、日本企業の凋落などで再び脚光を浴びる組織論の名著。日本的組織の特性を明らかにし、約30年間読み継がれる52万部のベストセラーを、やさしく読み解くためのヒントを紹介。

1: 幽斎 ★＠＼(^o^)／ 2014/05/31(土) 21:37:29.86 ID:???0.net 今年1月、ラスベガスで開催された世界最大の家電見本市、コンシューマー・エレクトロニクス・ショーは、韓国メーカーや中国メーカーの勢いと、それとは対照的な日本メーカーの元気のなさを感じさせた。 その視察に訪れたパナソニックの津賀一宏社長はこう言い切ったという。 「もう日本の家電はダメだな。一目瞭然だ。韓国、中国と価格競争してもしようがない。うちは儲ける道を別に探す」 津賀氏が言う「儲ける道」とは自動車関連事業や、住宅関連事業のこと。たとえば、ブレーキ、照明、洗面、風呂である。そうした分野はメーカーが価格決定権を持ち、単価が高く、従って利益を出しやすい。 「“お風呂やブレーキを売るためにパナソニックに入ったのではない”といった反発の声が社内にあることは確かですが、津賀さんはまったく気に掛け

今日は日本の会社で提唱されるPDCAについて、普段私が疑問に思うことを 漫画にしてみました。これもパワハラの遠因になってんじゃね？とも思ってます。 私のいた会社では上層部が「PDCAだ！」などと、ほざいてましたが漫画の様に Planは現場の情報を無視した上層部の希望的観測により立案され Doに至っては既存の組織にPlanを丸投げし「なんとかしろ」と言うだけで 戦略の提案も、人員の再配置、最適化はありませんでした。 次のステップであるCheckにより上記問題は洗い出されるはずであり 目標が未達なのは、①Planに問題がある or ②Doに問題がある　のどちらかです。 しかしPlanに問題あると結論を出せば、上層部を批判することになり その責任は曖昧にされDoへ責任転嫁されるのです。 そして最後のCheck段階では「猛省しております！次は頑張ります！」などという、 具体案無き精神論を吐いて次の

吉川良三（よしかわ・りょうぞう）氏 1940年生まれ。64年日立製作所に入社後、ソフトウエア開発を担当し、CAD/CAMに関する論文を多数発表した。日本鋼管（現JFEホールディングス）を経て、94年に韓国サムスン電子に入社。常務としてデジタル技術を活用した設計・開発の業務革新を担当した。帰国後、2004年より東京大学大学院経済学研究科ものづくり経営研究センター特任研究員として、日本と海外の製造業を比較研究している。 主な著書に『危機の経営～サムスンを世界一企業に変えた3つのイノベーション』（講談社、畑村洋太郎氏との共著）。（写真：中村　宏） ――　サムスン電子の役員として約10年間働いた経験をお持ちです。成長が続くサムスンの人材育成にはどのような特徴があるのでしょうか。 吉川　実はサムスンの人材育成は、日本企業に学んだ社員教育の手法が基盤になっています。サムスングループの創業者であるイ・ビ

韓国籍の〝産業スパイ〟が、中国の鉄鋼大手に機密情報を売り渡した。蓋を開けると、その技術は日本企業が開発したものだった---。アジアを舞台に繰り広げられた熾烈な企業間競争の内幕に迫る。 損害は1100億円 〈損害賠償等請求事件 訴訟物の価額 金1105億4120万円〉 〈被告POSCOが、(中略)田中氏、大蔵氏、被告瀬田及び山下氏(仮名、原本では実名=編集部注)らをはじめとする日本に居住する原告の元社員、その他の日本における複数の協力者と共謀の上、(中略)高額の対価を支払うのと引き換えに、(中略)高品質の方向性電磁鋼板の量産を極めて短期間で成功させたことにより、原告に対して巨額の損害を被らせた〉 請求額約1100億円、印紙代だけで1億1657万円(!)という超巨額の賠償請求訴訟が今年4月、東京地裁に提起された。 原告は日本最大の鉄鋼メーカー・新日鉄(現・新日鉄住金)、被告は韓国の鉄鋼最大手・

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こけたら立ちなはれ---。〝経営の神様〟と呼ばれた松下幸之助翁は、逆境に立ち向かう精神を端的にこう言い表した。リストラだけがV字回復の方法ではない。再び立ち上がるために何をするべきか。 技術流出の真相 いわたに・ひであき/'45年生まれ。'68年、松下電器(現パナソニック)入社。米国松下電器の社長、会長などを歴任し、'05年に退社。現在は明治学院大学理事。著書に『松下幸之助は泣いている』など 岩谷 私は'68年に松下電器に入社し、その翌年から米国で約30年間、家電ビジネスの最前線に身を置いてきました。米国松下電器の会長まで務めましたが、今のパナソニックをはじめとする日本の家電の凋落は、国内での成功体験から生じた「驕り」が原因だと考えています。 原田 自分たちが作った物は最高の品質だから多少高くても売れて当然、という考え方ですね。 岩谷 '70~'90年代の成功体験が、驕りを招いたのでしょう

アパレル業界が揺れている。今夏、三越伊勢丹ホールディングスなど一部の百貨店やファッションビルが、バーゲンの開始時期を遅らせた。年明けの冬のバーゲンについても、三越伊勢丹は1月18日に開始を遅らせる。夏のバーゲンでは三越伊勢丹の施策に賛同した大手アパレルの多くは、冬のバーゲンでは例年通りの対応となる見通しだ。 そもそも、三越伊勢丹がバーゲン時期の変更に乗り出したのは、夏物もしくは冬物が最も売れる時期に安売りをしている現状を正すためだ。その背景には、苦境に立たされている国内アパレルメーカーの現状がある。 なぜ百貨店などに商品を納めるアパレルメーカーが苦境に陥っているのか。そして、既存アパレルが苦戦する一方で、グローバルブランドになりつつあるユニクロは成長を続けることができるのか。アパレル業界に詳しいコンサルティング会社、ジェネックスパートナーズの河合拓取締役に聞いた。 （聞き手は小平 和良）

前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、　韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？　その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ