先週末の日経によれば、セブン＆アイ・ホールディングスは傘下のイトーヨーカ堂の運営をパート中心に切り替え、１５年度を目処にパート比率を現在の７７％から９０％に引き上げて正社員を半減させ、人件費を７％削減する方針だそうだ。 バブル期までは衣料品部門が稼ぎ頭となって量販店で最も収益性が高かったイトーヨーカ堂だったが、セブンイレブンを成功させた鈴木敏文氏がイトーヨーカ堂のトップになって以降、顧客と現場を軽視した数字至上の「業革」を強行して品揃えと接客サービスの縮小スパイラルに陥り、今や系列専門店に品揃えを分解移管してイトーヨーカ堂は消滅寸前という惨状だ。 小売業にとって現場の運営技術は収益性を左右する屋台骨と言うべきものだが、大企業の経営者、とりわけ二世経営者やＭＢＡ系経営エリートはそれを軽視する傾向が強い。現場力を欠いては戦略の実現が危うくなるのは必定だが、何度失敗を繰り返してもそれに気が付かな

今朝の千金楽さんのブログではアップルからＣＥＯを迎えて大転換中の米ＰＤＳ「ＪＣペニー」に注目していましたが、２～４月期の売上が２０％も減少するなど（５～７月期は８月１０日に発表されるが、わずかの改善に留まるようだ）、荒療治の成果は未だ上がっていない。かつてウォルマートが特売政策からＥＤＬＰに切り替えた際も７ヶ月間、売上が激減したというから、わずか２四半期で成果を期待するのは酷と言うものだろう。 ターゲットからアップルに移ってアップルストアを成功させ「リテイリングのカリスマ」とまで賞賛されたロン・ジョンソン新ＣＥＯが打ち出した改革は以下のようなものであった。 １）特売体質からローコストＥＤＬＰへ 年間５９０回もセールイベントを打って膨大な販促費を垂れ流し、全商品の７２％を５０％以上値引きして売っていた特売体質をリセットし、売価を４０％低いフェア＆スクエア価格に改めて価格信頼感を取り戻し、セー

バーゲンの後ろ倒しに批判的な意見を書くと、『バーゲン正常化のチャレンジに水を差すのはけしからん！』というお叱りのツィートが帰って来る。そもそもバーゲン後ろ倒しが出て来た背景は、夏物プロパー販売期間の短さによる歩留まり率の低さが収益を圧迫しているという業界の課題であった。しかし、バーゲンを後ろ倒ししてプロパー販売期間を長くすると歩留まり率は改善されるのだろうか。もっと本質的な問題を棚上げした主張のように思われる。 そもそも春夏物の展開は１２月のクルーズ（日本では例外的だが）に始まって冬バーゲン明けの春物投入、３月の連休前の初夏物投入、そしてＧＷ前の夏物投入と流れるが、販売期間を確保して消化率を高めようと毎年、投入が早くなり、かつては５月末に投入されていた晩夏物がセレクトショップなどではＧＷ前に立ち上がるようになった。そんな実情下ではＧＷ前に投入した夏物をプロパーで引っ張るのは６月半ばが限界で

国内ユニクロの既存店売上が３ヶ月連続して前年を割り、ファーストリテイリングは３～８月（１２年８月期下期）の既存店売上計画を１％増から４％減に引き下げた。国内ユニクロは９～２月（１２年８月期上期）も９５.１に終わっており、国内既存店売上は１０年８月期下期から５期連続して割り込み続けている。客単価こそ２０年振りのインフレ転換に下支えされて１１年８月期下期からプラスに転じているが客数は三半期連続して減少率が拡大しており、国内消費者のユニクロ離れが指摘されている。海外（正確にはアジア）ユニクロやジーユーが好調な一方での国内ユニクロの長期低迷をどう見るべきなのだろうか。 業界やアナリストはヒートテックに続くヒット商品がない事を指摘しているが、私はそれに加えてビジカジ対応商品開発の失敗、国内トレンドからの乖離、の二点を指摘したい。 国内ユニクロは１０年８月期下期（３～８月）、ファストファッションに煽ら

６月５日に経済産業省が刊行した「ものづくり白書2012年版」はまさしく衝撃的な内容だった。世界に冠たる日本の製造業の現状を検証して方向性を提唱する「ものづくり白書」が、先進国と新興国に挟み撃ちされて衰退する日本の製造業の‘敗戦’を認め、焼け跡からの再生を提言するという‘衝撃的’な論展だったからだ。 ものづくりのデジタル化／モジュール化が進んで我が国製造業の技術開発に基づく垂直統合生産の優位性が崩れ、企画・開発に特化して付加価値を創造し生産は新興国にアウトソーシングする先進国、生産設備への巨額資本投下と技術のキャッチアップで先進国に劣らない製品を安価で大量供給する新興国に挟撃され、日本の製造業はマーケットシェアも収益力も失って行った。ＩＴエレクトロニクス分野の勝者はアップルとＩＢＭ、その対極にある台湾中国の巨大ＥＭＳであり、自動車分野の勝者はＶＷグループだと総括する内容はまさしく‘敗戦宣言’

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