「部下が上司に言ってはいけない言葉」ワースト10：日経ビジネスオンライン
今回は趣向を変え、「部下が上司に言ってはいけない言葉」のワースト10を発表する。言葉の選定と順位はあくまでも私個人の主観に基づく。私なりの根拠も記しておく。 ワースト10は私が長年のコンサルティング活動の中で蓄積してきた「言い訳集」を基にしている。私はもっぱら現場の営業担当者を相手にしており、彼らはありとあらゆる種類の言い訳を駆使し、「できない理由」「できていない理由」「できなかった理由」を私に言ってくる。 同じ言い訳を彼らは上司の営業部長や課長にもしている。そうした言い訳はいずれも「部下が上司に言ってはいけない言葉」である。つまり、今回のコラムでは矛先を「上司」ではなく「部下」に向ける。 「なぜ上司の肩を持つのか。ダメ上司が沢山いるから何事もうまくいかないのだ」と思われた「部下」の方がおられるだろう。 実は、ずいぶん前から私は「ダメ上司」という物言いに違和感を覚えてきた。「上司」や「管理
成果を生む人間関係の「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
プロジェクトの成果を上げる秘策は、良い人間関係を築くこと。それをどのようにすれば実現でき、どうなれば失敗に陥ってしまうのか、ご存じだろうか。 前回はプロジェクトを働きづらいものにしてしまう、リーダーが抱きがちな「思考の枠」とその広げ方を紹介した。今回は、「働きやすいプロジェクト」をつくることが成果につながる理由について解説しよう。 「働きやすいプロジェクト」と聞くと、仲良しクラブのようなものをイメージするかもしれない。しかし、ここでいう「働きやすいプロジェクトづくり」の目的は、メンバーと仲良くすることではなく、あくまでもITマネージャーの責務である「成果を上げる」ことにある。成果を上げるための最短のプロセスが「働きやすいプロジェクトづくり」なのだ。 ITエンジニアの中には、何か新しいことを始めたり他人から仕事を頼まれたりした時に、その目的や理由が論理的で、なおかつ、自分が納得できなければ動
第1回 3割減の工期で「いつもの疲弊が無い」
富士通グループと大和ハウス工業は、現在進行中の基幹系再構築プロジェクトにCCPM（クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント）という管理手法を適用した。この結果、開発フェーズとテストフェーズでそれぞれ3割近い工期短縮に成功した。2012年4月の稼働開始に向けて、現在は既存システムからの移行準備と運用テストを進めている。 プロジェクトの遅延が当たり前、とも言われているシステム開発分野において、3割ほどの工期短縮は珍しい。そこで本連載では、CCPMがどのように効果的だったのか、マネジメントをどう工夫したのかなどを3回にわたって詳しく解説していく。第1回では、プロジェクトの概要を紹介するとともに、CCPMとは何か、CCPM採用の経緯、導入効果などについて、プロジェクトリーダーたちの声を交えながら探る。 富士通グループと大和ハウス工業は2010年1月から、大和ハウス工業の基幹系システムの再構築
暮らしに役立つQC七つ道具(6) ―― 特性要因図：「原因」を「整理」する
この連載では，ソフトウェア開発の品質管理（QC：Quality Control）において使われている七つの技法「QC七つ道具」について解説している．今回は，「抽象化‐具体化」することによってある特性の要因を整理するのに役立つ「特性要因図」を取り上げる．特性要因図は，特性と要因の関係をフィッシュ・ボーンにたとえ，要因を収束し，原因を整理していくのに役立つ．（編集部） ●七つ道具その6：特性要因図 今回取り上げるQC七つ道具は，「特性要因図」です．特性要因図とは，特性と要因との関係を整理した図です．その形状からフィッシュ・ボーン・チャート（魚の骨図）とも呼ばれます．また，この図法を考案した石川馨（かおる）博士注1にちなんでIshikawa Diagramと呼ばれたりもします． 特性：現象や結果など原因を見つけようとする「対象」要因：特性に対して影響を与える「要素」もしくは「原因」 QC七つ道具
ワタミの最大のライバルは携帯電話：日経ビジネスオンライン
前回に引き続き、会社のマネジメントについてお話します。今回は特に、事業戦略に焦点を絞りたいと思います。 怖いのはマーケットの縮小 仕事を考える上で、いつもファイブフォースを意識してください。すべての事業に当てはまります。ファイブフォースとは、自分の会社を取り巻く変化だと思ってください。事業を継続するというのは変化への対応が不可欠です。具体的には、以下の5つです。 競争業者 供給業者／売り手 お客さま／買い手 新規参入 代替品 実はこのほかにもう1つあります。一番恐れなければならないのは「マーケットの大きさの変化」です。競争業者が変わることよりも、マーケット全体が大きくなったり、小さくなったりすることが一番怖いのです。つまり、みんながやろうとしている事業のパイ、お客さまの数が減っているのか増えているのか。介護のように増えているのか、国内外食業界のように減っているのか、ということは意識しなけれ
現場の秘訣：準備段階
「とんでもなくテストが難しくなっている」──。 2010年春、ある製造業のシステム開発プロジェクトを担当したISIDインターテクノロジーの山本卓也氏（開発二部 プロジェクトディレクター グループマネージャー）は、そう感じざるを得なかった。大量のテストケースを、従来の半分近い期間でさばかなくてはいけない。外部システムとの連携も多く、ライブラリやフレームワークも多用しており、アーキテクチャーは複雑だった。「今までのテストのやり方では立ち行かなくなる」。危機感を募らせた山本氏は、テストの方法を見直す決意を固めた。 まず、テストの体制をバグの発見と修正の2チームに分け、迅速かつ確実にバグをなくすことを目指した。結合テストの自動化も検討。操作ログをスクリプト化するExcelマクロを活用した。テスト担当者が設計フェーズに参加し、テスト計画を共同で作ることも試みた。すべて過去のテストでは実践しなかった対
組織の意思決定力を高める10のテクニック---目次
企業において，「意思決定（計画と決定）」という活動は，組織の向かうべき方向を定め，経営資源の使い道を定める重要なものである。だが現実には，“声の大きい人の計画ばかり通る”など，十分な議論をせずに結論が導き出されているケースも多い。これではいつか，大失敗をしかねない。本連載は，「意思決定プロセスの品質」を高め，より良い意思決定を行うために有効な10のテクニックを解説する。 なぜ，わが社の「意思決定」はうまくいかないのか 意思決定のテクニック（1）議論の焦点を合わせる「フレーミング」 意思決定のテクニック（2）戦略案は「システマチック」に作る 意思決定のテクニック（3）リスクを見える化する 意思決定のテクニック（4）儲けの構造を知り「たられば」をシミュレーション 意思決定のテクニック（5）「どれくらい知っているか」を知る 意思決定のテクニック（6）大失敗しない計画法 意思決定のテクニック（7）
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