まったく経験のない部署の管理職になったら、まず行うべきこと
リーダー育成家。合同会社ナンバーツー エグゼクティブ・コーチ。一般社団法人 国際コーチ連盟日本支部（当時）創設者。1973年、東京都生まれ。バンダイ、NTTコミュニケーションズなどに勤務後、日本におけるエグゼクティブ・コーチングの草分け的存在であるアンソニー・クルカス氏との出会いを契機に、プロコーチを目指して海外修行に出る。帰国後、2010年にコーチとして独立。2016年には、フィリップ・モリス社の依頼で、管理職200名超に対するコーチング研修を実施。日本を代表する大手企業や外資系企業、ベンチャー企業や家族経営の会社まで、のべ500人を超える経営者やビジネスリーダーに対してコーチングを実施。企業向けの研修講師としての実績も豊富で、フェラーリ社の日本における認定講師を8年間務めるなど、リーダー育成に尽力している。『コーチング忍者の2分コーチング入門講座』（https://coaching-n
エンジニアと1on1をするときの事前面談シートテンプレート - $shibayu36->blog;
はてなのチーム横断のエンジニアメンター制度 - Hatena Developer Blog で紹介していますが、はてなにはチーム横断のエンジニアメンター制度があります。僕も最近までメンターとして5~6人ほどのメンティーを持っていました(今は事情があってメンターをやっていないのですが)。 メンターとして1on1をする時には1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐを参考にし、事前にメンティーに面談シートを書いてきてもらうという工夫をしていました。その面談シートは改善を少しずつ加えながら運用していたのですが、一度知見共有も兼ねて最近使っていた面談シートテンプレートを公開してみようと思います。 面談シートテンプレート 以下のようなフォーマットで書いてもらっています。1on1の前にメンティーに1on1用Google Docsに追記していってもらっています。1on1用Google Docs
LINE青田努さんの考え方が勉強になりすぎる！神パワポまとめ
青田努さんとは、人材業界出身者は知らない人はいないのではないでしょうか？ 私が青田さんを知ったキッカケはオンラインスクール「Schoo（スク―）」で講師を務められていたのがきっかけです。 青田さんのご経歴は早稲田大学大学院卒業後、リクルート、アマゾン、「日本の人事部」を運営しているアイ・キューなど様々な企業をへて、現在はＬＩＮＥにて人事を担当されていらっしゃいます。 まじでこれやと思ってます。 pic.twitter.com/gpyiyl7L1R — 融子 (@kinyuuchan) June 17, 2018 そんな、青田努さんの考えがツイッターでも10万程のイイネを集めている大旋風を巻き起こしています。ビジネスマンが是非とも知っておきたい学び、個人的メモの意味も込めて今回は簡単にまとめてみました。 青田さんのツイッターはコチラ 教え方がうまい人は何をしているのか？お客様、上司、部下に物
プロジェクトの残業を50%削減したタスク管理手法を惜しみなく公開する - Qiita
おしながき メンバーは3〜5名、協力企業は1〜2名の小規模チーム メインは某小売店の大規模ECサイト案件統括（開発は外部委託） サブで基幹連携等を担う周辺業務システム開発・運用 マネジメントが上手く回らず高残業が常態化。PM前任者異動に伴い、部下だった私にお鉢が回る 上長指示により残業削減へ そんな2〜3年前のお話です。 改善"前"のタスク運用 ※あくまで改善"前"の話です。 基本はRedmine + Kanbanプラグインでタスク（チケット）運用。 ナレッジ可視化の意識付けも目的の一つだったので、以下を徹底した。 作業に伴うタスク発行の徹底 進捗状況の逐次反映 そして、運用ルールの入念な教育（五十六メソッドを採用した） 当時はITSベースのタスク管理自体が社内で先進的な試みだったので、当時部下だった私もPMと協力して「できるだけ丁寧な運用」を心がけた。心がけた、のだが… おかしいな だれ
フィボナッチ工数見積は「完成させます！（徹夜で）」という無理ゲーによる弊害を最小化するプロジェクトマネージメント手法 - ベルリンのITスタートアップで働くジャバ・ザ・ハットリの日記
今まで数々のプロジェクトマネージャーとそのプロジェクトマネージメント手法に翻弄されてきたが、現在の勤め先であるベルリンのITスタートアップで取り入れている手法が歴代の中でも一番マシ。まず工数見積がとても洗練されている。エンジニアが無理やりに「今週中に完成させます！」と言わされて、結局はその約束が守りきれずに翻弄される、というような弊害が最小化できているな、という話。 プロジェクトマネージメントチームのメンバー達はその見積方法を「フィボナッチ」と表現している。 だいたい工数見積なんてものが正確にできる人に出会ったことが無い。複雑なITプロジェクトの全体像を把握して「これをうちのチームで完了するためには＊＊日を要する」なんてピタッと当てたためしがない。絶対にズレる。 エンジニアに向かって「お前さー『今週中に完成させます』って言ったよな？誰だっけ、それ言ったの？オレじゃねーよ。お前だよ。おめーの
任せた仕事を確実にやってもらう、４つの方法
仕事は、多数の人間の協力関係によって成り立つ。 そこには、「任せる」「任せられる」のやり取りが相互に存在し、それを確実に遂行することによって、お互いの信頼関係が成り立ち、さらに成果が出ることにつながる。 ところが中には「任せたことを確実に遂行しない」、すなわち約束を反故にする人々が存在する。 彼らが約束を反故にする理由は様々だが、これを放置するわけにはいかない。したがって、「約束を遂行しない者」へ対する処置は、「正直者が馬鹿を見ない」ためには非常に重要である。 だが、コンサルタント時代に様々な企業に訪れた時、残念ながら「約束を守らない人」は実は非常に多かった。 「なぜ約束を守らないのか？」と聞くと、彼らは大抵の場合、以下の４種類の釈明を行う。 1.やらなければならないことに不明な点があり、進まなかった 2.そもそもやる意味があるのか？を疑問に思っていた 3.忙しかった。他の仕事が入ってしま
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リーダー職を目指すならぜひ読んでほしい！私のマネジメントを変えたビジネス書10選