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「平均への回帰」というキーワードをご存じでしょうか。統計学で使われる言葉です。 Wikipediaをみるとこのように説明されています。 1回目の試験結果が偏っていた(特別に良かった、悪かったなど)対象について2回目の試験結果(時間的には逆でもよい)を調べると、その平均値は1回目の測定値よりも1回目全体の平均値に近くなるという統計学的現象をいう。 何度か読みこまないと、今一つ意味がよくつかめない説明ではありますが、僕は勝手にこう解釈しています。 「平均への回帰」の僕的解釈 要は「異常値が続くことは世の中にはそんなになく、結局、物事は平均に近づいていく」ということかなと。 例えば、カヤックではサイコロを振って給料を決める仕組み「サイコロ給」(毎月「給料×(サイコロの出目)%」を+αとして支給する制度)がありますが、ある年にサイコロの目のアベレージの高かった社員が、次の年も高くあり続けるというこ
今回は採用面接についてのお話。 面白法人カヤックには、200人を超える社員がいます。人数が増えてくると「社長はもう面接に出てこないのですか?」とよく質問をされるのですが、代表取締役3人は、たとえ短い時間だけでも、必ず面接をするようにしています。アルバイトの採用も、3人のうちだれか1人が必ず確認するようにしています。 その理由は2つあります。 1つ目は、採用活動を通してカヤックの文化を知っていただきたいからです。採用とは、会社を知る入口であり、ここに力を注ぐのが、社長の仕事だと思っています。 2つ目は、入社する方の立場で考えた時、カヤックくらいの規模感の会社であれば、「社長の承認」というのが重要だと思うのです。1年で、社長に会う機会が数えるほどしかないという組織はまた別ですが、カヤックの規模であれば、しょっちゅう社長とも顔を合わせますし、新人と仕事を一緒にすることも多々あります。 であれば、
若手起業家に最大1年間のベーシックインカム、秋田拠点の民間企業Arinosが「事業家給与保証制度」を開始
2009年夏、私は米国・ラスベガスの街角に立っていました。ラスベガスのカラッとした青空とは裏腹に、私の心の中はもやもやと雲がかっていました。創業から10年を迎えようとしていたECナビ(現・VOYAGE GROUP)は、業績は堅調だったものの、組織の求心力が低下し、退職者の増加が大きな問題となっていました。 「このまま放ってはおけない!」。強い危機感を持った私は、先進的な海外ベンチャー企業に学ぶべく、ラスベガスに飛びました。特に組織作りにおいて参考にしたいと考えていたのが、「企業文化」を経営戦略の中核に据える米Zapposでした。結果的に、同社の視察は想像以上の収穫をもたらすことになったのです。 「企業文化を作る旗振り役を担わせてほしい」――。帰国後、私は社長である宇佐美(進典)にこう直談判しました。聞きなれないChief Culture Officer(最高文化責任者:CCO)という肩書は
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