マインドフルネスの効果は至る所で語られており、多くの企業がそれを実践している。ただ、仕事と子育てを両立する人にとって、1日の中でまとまった時間を確保するのは困難だ。そのため、その実践を諦めてしまう人もいるかもしれない。だが筆者は、隙間時間を上手に使うことで、マインドフルネスを取り入れることができるという。本記事では、そのための具体的方法が示される。 近頃は、右を見ても左を見ても、誰かがマインドフルネスのよさを力説している。 「マインドフルネスに基づくストレス低減法」のプログラム創始者であるジョン・カバットジンの言葉を借りるなら、マインドフルネスとは、「特別な注意を払うこと。意識的に、いまこの瞬間に対して、良し悪しの判断なしに」という手法である。マインドフルネスを実践する人は、ストレスが少なく、集中力が高く、自分の感情をコントロールする能力も高いという研究結果もある。 だが、子育て中の人の場

多くの仕事で創造性が求められているが、優れたアイデアとはいつでも湧き出てくるようなものではない。しかし、それを生み出しやすい環境を意識してつくることはできる。その方法の1つが、マインドフルネス瞑想である。筆者らの研究によれば、わずか10分程度の瞑想をすることで、創造性が飛躍的に高まることが判明した。 ますます多くの職業で、クリエイティビティが求められるようになってきた。 関係者全員の異なる優先順位を調整するとき。顧客が抱える問題の解決策を模索するとき。新製品ラインを起ち上げるとき。あなたに必要な答えは、おそらく教科書には書かれていない。とはいえ、毎日のようにすばらしいアイデアがポンポン生まれるわけではない。 アイデアが尽きたとき、どうしているだろうか。どのようにして「魔法」を取り戻しているのだろうか？ 人気が高まっている方法の1つに、マインドフルネス瞑想がある。グーグルやゴールドマン・サッ

経営者に必要な資質として、数多くの能力を上げることがあるが、実際の経営者は実に多彩。人を巻き込み、事業をつくりだすためには、資質を備える以前に必要なことがあるのではないか。 教科書的な経営者と 実際の経営者にはギャップがある 先日、いままでお会いしたことがないようなタイプの経営者とお会いしました。 宇宙ベンチャーの経営者なのですが、ベンチャー起業の創業者とは思えぬほど、見かけは草食系。自分から積極的に事業の説明をしようとするのではなく、こちらの質問一つひとつに、的確に応えてくれます。その話し方は実に物静かなのですが、実に論理的。不要な話は一切交えず、かつ不足している説明もなく、ジャストサイズに答えてくれます。だから質問すればするほど、この人の経営観や事業内容が見事に理解できていきます。 淡々と語られる言葉と、肩の力が抜けている立ち居振る舞い。こちらを圧倒しようという気がまるでなく、こちらに

前回の記事では、変化が激しい現代において様々な仕事がプロジェクト化しつつあることについて述べた。本稿では、プロジェクトを率いるリーダー必携のスキルであるファシリテーション能力について、「ファシリテーション型リーダーシップ講座」の講師を務める筆者が述べる。 ファシリテーションスキルというと、会議の司会者というイメージを持っている読者も多いかもしれない。中立的な立場で会議を進めながら、うなずいたり相槌をうったりすることで発言を促していく。それもファシリテーションスキルの一つである。しかし、プロジェクトを進めるためにはそれだけでは十分ではない。プロジェクトリーダーとして重要なのは「感情のファシリテーション」であると話すのは、ある自動車会社で若くして開発主査に大抜擢されたCさんだ。 「主査」とは聞きなれない肩書きかもしれないが、自動車会社におけるクルマ作りという重要なプロジェクトのリーダーである。

オープンソースのIT技術で世界をリードするレッドハットは、組織の経営と文化もオープンなことで知られる。CEOのジム・ホワイトハーストが、組織文化の構築で最初にやるべきことを示す。 私たちが毎日のように耳にするビジネス流行語の1つに、「文化」がある。「我々の組織には、強い／革新的な／有害な文化がある」などと言われるが、人々はこの言葉を、実際にどんな意味で使っているのだろうか。 私の考えでは、企業の文化は社内の人々のやり取りを見ていればわかる。文化とは学習によって習得される行動様式だ。事業運営の副産物ではなく、組織の表面を覆うカバーのようなものでもない。また、自分たちの行動によって企業文化をつくるのであって、その逆ではない。 例を挙げよう。私はユナイテッド航空の取締役を務めている。取締役会議の最初の議題は、いつも同じだ。非常口はどこにあるか、階段にどうやって行くか、避難後の集合場所はどこか、で

（3）無駄を省く 軍人は、メールは短いほうが効果的であることを理解している。このため全文を1つのウィンドウに納め、受信者に画面をスクロールさせずに済むよう努める。そして、受動態を使うと文が長くなりやすいので、なるべく避ける。空軍のマニュアルから引用すれば、「動詞の受動態は文を長くわかりにくいものにするだけでなく、しばしば混乱を招く」のだ。 代わりに能動態を使い、動詞よりも名詞を先に置こう。すると行動の主体が明確になる。能動態を使うことで、「動詞に仕事をさせる」（補足的な語句がいらないようにする）のだ。たとえば軍勤務者は、「工場はＦ18によって爆撃された」ではなく、「Ｆ18が工場を爆撃した」と言う。 短いメールのほうが通常は効果的なのだが、長文のメールが多く目につく。それは軍でさえ例外ではない。説明を加える必要があるなら、BLUFの後に背景情報として箇条書きすべきだ。そうすれば先の例文のよう

リーダーが新たな視点や気づきを得るためには、自己を振り返る「内省」が必要だ。経営学教授でアーティストでもあるナンシー・アドラーが、日記帳を使って内なる自分と対話する3つの方法を伝授する。 諸研究でも示されているが、優れたリーダーには内省の時間を持つ習慣がある。独自の観点を見出し、それを日々の意思決定と意味づけ（センスメーキング）に活かせるかが、彼らの成功を左右する。 傑出したリーダーシップは、他者よりも早く発見し、理解し、行動する能力の上に成り立つ。リーダーとして独自の観点を持つことは、創造性と競争優位の大いなる源泉だ。しかし現実には、ほとんどの人は目まぐるしく忙殺される生活に追われ、自分の内なる声に耳を傾ける時間などなかなか持てない。 自分の中の気づきに触れるのは、なにも難しいことではない。毎日、振り返りの時間をしっかり取るだけでよいのだ。私がお勧めするのは、規則的に日記をつけるというシ

あなたの話し方、間違ってませんか。困った後輩や部下といい関係を築くための、モノの言い方、接し方をシーン別に紹介します。仕事を任せたいのに、責任感の足りない後輩や部下。ちゃんと仕事してほしいと、ついつい口うるさくなってしまう。本当は、叱りたくないのに──。「実は、『そんなやり方じゃダメでしょ』とダメ出しをすればするほど、相手は『これ以上、注意されたくない』と守りに入り、言われた通りのことしかし

Inc.：あらゆる性格や特徴と同じように、生まれながらにカリスマ性をもっている人がいます。しかし、そのような定説とは反対に、長い時間をかけて徐々にカリスマ性を身につける人もいます。「カリスマの神話（The Charisma Myth）」という本の著者であるOlivia Fox Cobaneは、「カリスマ性は単に学習行動の結果だ」と言います。 実際、クレアモント・マッケナ・カレッジの教授で、長年このカリスマ性という神秘的な特徴の発達について研究してきたRonald Riggioは、カリスマとしての資質が開花していない人がたくさんいるということを発見しました。Riggioは、研究者が、カリスマ性の一端である独特な社交性や感情的なスキルを、被験者に身につけさせることに成功した実験について、説明しています。 今回、そのようなカリスマ性のスキルについてRiggioと語り合い、カリスマ性を伸ばす方法に

私は最初のうちイライラした。どうして予定通りにできないのか。何ひとつ決まっていないではないか。全員がお互いの時間を無駄にし合っている――。 だが、そうこうするうちに、こうしたやり方の美点が見えてきた。会議が終わったとき、誰が何をすべきかを一覧にする必要がなかったのだ。ニティンはリシに連絡済みだったし、サプナーとラケシュは座席の問題をすでに解決していた。また、ヴァルンが次の火曜日の午後3時に都合がつくかどうか確認する必要もない。会議中にヴァルンを捕まえて、問題のあれこれをその場で解決していたからだ。 予定の議題がすべて処理されたわけではなく、次回に先送りされた事項もあったが、それ以外の予期していなかった問題はその場で即座に解決された。その方法はまったく直線的ではないが、非常に効率的であることは明らかだった。 その夜、ラケシュと夕食を共にした私は、スウェーデンでの列の例えを話してみた。ラケシュ

アニメーション制作は一人で完結できるものではない。ましてや、ピクサー・アニメーション・スタジオのように世界中に配給される大作をつくる場合、一つの作品で200～300人規模の関係者が携わることもある。同社でアートディレクターを務め、『トイ・ストーリー3』『モンスターズ・ユニバーシティ』を担当したのが、堤大介氏である。一人ひとりが強烈な想いを抱えるクリエイター集団を取りまとめ、彼らの力を最大限に引き出すために、リーダーは何をすべきなのか。ピクサーでの豊富な経験から導かれた3つの教訓、そして、チームが失敗できる環境をつくるリーダーシップの重要性が語られる。 最新号 『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2月号 より、堤氏の寄稿全文を1ヵ月間の特別公開。 人を育てるために、 チームを信頼して仕事を任せる 私は、高校卒業後に渡米してイラストを学び、1998年からコンセプトアーティス

格闘ゲームで勝利を収めるためには、相手が繰り出す多彩な攻撃をかわしながら、同時に、的確な攻撃を展開し続けることが求められる。限られた時間内で大小さまざまな判断が求められ、極めて過酷な世界と言っても過言ではない。日本初のプロ・ゲーマーであり、デビュー以来、圧倒的な成果を残し続ける梅原大吾氏は、いかに決断を下しているのか。医学博士・石川善樹氏との対話を通じて、その裏にある哲学が浮かび上がってきた。『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2016年1月号より、抜粋してお届けする。 なぜ涙を見せるのか 石川　今日はお目にかかれて光栄です。私は真剣に格闘ゲームをやっていた時期があり、実は梅原さんと対戦したこともあります。なぜ負けたのかもわからないほど徹底的にやられ、それがきっかけで“引退”しました。以来、ファンとして梅原さんにはずっと注目してきたのですが、今日はその強さの秘密について伺え

ストレス反応はすべてが有害なわけではなく、「心身の強化と成長」というプラスの効果ももたらす。ストレスから逃げず上手に付き合う3つのステップを紹介。 ストレスが健康に及ぼす悪影響について、メディアと医療分野では大いに注目されてきた。したがって、ともすれば「ストレスは最悪のものであり、できる限り避けるべきもの」という結論になるのは無理もない。 だが、我々は違う見方をしている。「ストレスのない生活」を追求すれば、結局はより多くのストレスが生まれることになりがちだ。さまざまな問題が悪化していく。そして最も困難な課題に向き合うことを避けていれば、克服する道は決して開かれない。 あなたが私生活や仕事で大きな成長を遂げた時、あるいは最高のパフォーマンスができた時のことを振り返ってみよう。レース競技でのゴールイン、事業の立ち上げ、あるいは子育て等々、何でもよい。そのような時に、あなたの意欲に火をつけ、成長

ハーバード・ビジネス・レビューの最新号は「意思決定の罠」。いかに人は客観的な判断が難しいかを痛感させられる1冊。 あなたの意思決定スタイルは直感派か論理派か 直感か論理か――これは意思決定を巡る議論で必ず出てくるテーマです。そして、たいがいこの話しをすると両者のどちらかに分かれます。 私自身、論理的に積み上げて考えるのが苦手なせいか、明らかに直感の信奉者です。そして、直感に頼れば頼るほど、まんざらその成功確率も上がるもので、ますます直感の信奉者へと傾いてしまっています。いまでは、それが自分のスタイルであると半ば開き直ってさえいます。 そんな自分のスタイルの弱点を認めざるを得ないと悟ったのが、ハーバード・ビジネス・レビューの最新号「意思決定の罠」を自分で編集した後でした。 この号では、いやというほど、直感に頼る罠が紹介されています。そもそも、人は成功体験しか覚えていない。「直感でうまくいった

エバンジェリズムとは、自社の製品・サービスの卓越性を世間に説くことである。著述家、講演家としても著名な本稿の筆者ガイ・カワサキは、アップル創業時、エバンジェリストとしてマッキントッシュの成功に寄与した。今日の企業のマネジャーは誰もがエバンジェリストであるべきだと言う筆者が、ソーシャルメディア時代のエバンジェリズムに必要なスキルを伝授する。 エバンジェリズムは マネジャーの責務 1990年代末のインターネット黎明期の頃、「エバンジェリズム」がビジネス界の流行語になった。実際、私はアップルの2番目のソフトウェアエバンジェリストとして、この言葉の普及に一役買ったのだ。その概念はシンプルである。元のギリシャ語の大意は「よい知らせ（福音）の告知」であり、エバンジェリズムとは、自社の製品、サービスがいかに人々の生活を向上させるかを世間に説くことである。 アップル時代の私の仕事は、「マッキントッシュ」

言葉で定義するのは難しいけど、確実に感じる概念がある。「いい人」という表現は、まさにその典型例である。曖昧な表現ゆえに言語化しにくいですが、「いい人」の価値は計り知れない。 言葉にしづらいけど、だれもが実感する「いい人」 「ネコ」の定義を言える人は少ないかもしれませんが、実際に見て、それがネコかどうかは小学生でも見分けることができます。 世の中には言葉で定義するのは難しいけど、実物を見たら「これだ」と確信できるものは多いです。そのいい例が「いい人」です。「いい人」の定義と言われると困ってしまいます。親切な人、思いやりのある人、正義感のある人、周りのことを考えられる人、誠実な人・・・・。いくつもの言葉が出ては来ますが、それらすべてが当てはまる人か、それとも一つでも該当すれば「いい人」なのか。判断する側の主観も多分に入ります。 しかし「いい人」と言われている人に会うと、素直に「いい人だ」と納得

「冬にストーブで体を温める」という考え方は、暖房の手段として必ずしも正しくない──。そう公言する専門家が、東京大学准教授の前真之氏。住宅の省エネルギー性能を客観的に調査・分析している気鋭の科学者だ。前氏が上梓した書籍「エコハウスのウソ 増補改訂版」では暖房・冷房や断熱に関するさまざまな世間の誤解を正している。目からウロコの暖房論に耳を傾けてみよう。建物のプランや外皮（外壁や窓など開口部）をきち

カジュアルな服装のTED登壇者たち 「ここ一番、決めてやるぞ！」 そんな時に役に立つ、かもしれない「勝負服」について考えた。 番組スタート以来「スーパープレゼンテーション(NHKEテレ水曜夜放送)」を興味深く見ている。世界的に有名なTEDから番組がチョイスした選りすぐりのプレゼンを見ることができる。 放送開始以来「日本とは違うなあ」と思った最大のポイントは「プレゼンのスキルや中身」ではなく、その服装だった。登壇者のほとんどが、ものすごくカジュアルなファッションだったことだ。 マイクロソフトのビル・ゲイツ、元副大統領のアル・ゴアなど名だたる人たちがノーネクタイどころかジャケット無しが当たり前。ポロシャツやジーンズも珍しくない。みんな平気で普段着なのだ。 日本のテレビ番組でもタレントさんたちがカジュアルなファッションで登場するが、多くはスタイリストが用意した“衣装用”のカジュアルファッション。

私たちが人生で行うことはすべて、突き詰めれば、幸せを得るためだと言えるでしょう。でも、「幸せになろう」とがんばりすぎると、かえって心からの満足感を得られないこともあります。 過度の幸福感が良くない理由 ここで言う幸せとは、ネガティブな感情よりもポジティブな感情が上回っている状態を指します。幸せは気分が良いものですが、これも人間が必要とする多くの感情の1つにすぎません。幸せな状態が続くと、落ち込んでじっくりと物思いにふけったり、怒りのあまりやる気を引き起こすエネルギーがふつふつと湧いてきたりする経験は味わえません。学術誌『Perspectives on Psychological Science』に寄せたレポートの中で、June Gruber博士は、「幸せになる代償」について以下のように記しています： （前略）ポジティブな感情は、ほどほどのレベルであれば創造性を増進させますが、高いレベルに達

多忙を極めるリーダーは往々にして、ある貴重なものを失ってしまう。それは戦略について熟考するための、十分な時間だ。『ヤバい経営学』の著者バーミューレンが、時間を費やして考えるべき5つの戦略上の問いを示す。 社内の誰かに調子を尋ねると、「おかげさまで、順調だよ」よりも、「忙しい！」という返事のほうが多いことにお気づきだろうか。その理由は、ほとんどの企業では多忙であることを期待されているか、あるいは少なくとも忙しいふりをすべきだとされているからだ。そうしなければ自分の重要性を認識してもらえない。「たいして忙しくないよ」「実は、けっこう時間の余裕があるんだ」といった返事は、社内での地位やキャリアにはあまりプラスにならない。 だが、全社または部門の戦略を統括する立場にある人の場合、常に多忙を極めているというのはいささか問題である。思考と内省の時間が十分に取れないからだ。戦略の検証と策定において、思考