「説明がわかりにくい」と言われてしまう、 ふたをあけたら「指示がちゃんと伝わっていなかった」、 そんな失敗をした人はいないだろうか？ 自分ではちゃんと話しているつもりでも、 自分以外の人に、ちゃんと話が伝わらないのはなぜだろう。 仕事で欠かせない「説明・指示・報告」、 どうすれば、誤解なく、事実を正確に伝えることが できるのだろうか？ ケーススタディで具体的に見てみよう。 新人たちだけに、 イベントの運営を任せた上司が、 翌朝、新人の一人とすれちがって声をかけた。 まず、こんな悪い例から。

私達はほとんどの場合，多くの人とかかわりながら仕事を進めていますが，最も接する頻度が高く最も身近な人はチームメンバーでしょう。 一人ではなくチームで仕事をするメリットは，何と言っても「相乗効果が高まること」です。個人個人では限界があっても，複数の人がチームとして集まって協働することで，大きな相乗効果が生まれます。 そのための基盤となるのが，チームメンバー同士のオープンなコミュニケーションです。個人個人のパフォーマンスがどんなに高くても，言いたいことが言えるオープンなコミュニケーションがなければ，目的に向かってメンバーが協働するのは難しいでしょう。さらに，相乗効果が高まるだけではなく，仕事を通じてチームのメンバーが成長できれば，そのチームはとても良いチームと言えます。 しかし，「どうもうちのチームはコミュニケーションが少ない」「メンバーが成長しない」と感じているチームリーダーやメンバーは多い

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霞が関を頂点とした中央集権的な行政システムが日本の国力を奪っている。霞が関は省益確保に奔走、特殊法人は天下りの巣窟となっている。効果に乏しい政策を検証もなく続けたことで行政は肥大化、国と地方の二重、三重行政と相まって膨大な行政コストを生み出している。 さらに、補助金や法令を通じた霞が関の過度の関与によって、地方自治体は「考える力」と自主性を失った。1990年代の景気対策で積み上げた公共投資の結果、末端の市町村は多額の借金にまみれ、住民が望む行政サービスを手がけることもままならない。国と地方の借金総額は約1000兆円。これが、今の行政システムの限界を如実に示している。 増え続ける社会保障コストを賄うため、増税論議が俎上に上がる。年金や医療の信頼を取り戻すためには国民負担が必要だ。それは、国民も分かっている。だが、既存の行政システムには膨大な無駄が眠っている。それを看過したまま増税に応じるのは

技術が複雑化し、顧客からの要求レベルが高まっている。そんな中で、メンバー個々人の増力化と、チーム力の向上を図らなければならない。マネジャが抱える課題は増える一方だ。良書にはこうした課題の解決に向けたヒントが数多く盛り込まれている。ITリーダーにお薦めしたい書籍5冊をピックアップした。 本来あるべき知的生産と研さんの喜び、協働で生まれる豊かな人間関係、バランスの取れた職務と生活のリズムを取り戻そう―。いまソフトウエア開発の現場では「人間性を取り戻すこと」が一つの潮流となりつつある。職業人としての喜びが増す開発プロジェクトのあり方、それを支える事業マネジメントのあり方を再考しようというものだ。 「人間性を回復するマネジメント」という考え方の下、メンバー個々人の増力化、チーム力の向上、次世代リーダーの育成というテーマで、IT分野のリーダー層に読んでほしい書籍を選んだ。 最強の「学習する組織」を作

goo ランキングが「仕事において実感できる名言・格言ランキング」を発表している。2009年の仕事はじめにチェックしてみてはどうだろうか。 1位は「仕事は探してやるものだ。自分が創り出すものだ」という織田信長氏の言葉。この後には、「与えられた仕事だけをやるのは雑兵だ」と続くそうだ。 2位「自分にできる役割を見つける」は、「バント職人」の異名を持つ元プロ野球選手、川相昌弘氏の言葉だ。10位までは以下のとおり。ランキングの詳細はこちら。

優秀なプロジェクト・マネージャ（PM）になるためのコツを，芦屋広太先生が公開する。覚えやすいように，カルタ風に短い格言としてまとめてみた。現役PMもPM候補のエンジニアも必見の内容だ。

競争が厳しくなるなか、リーダーが備えるべき能力や特性である「リーダーシップ」の重要性が高まりつつある。リーダーシップというと他者をコントロールするイメージが強いが、経営者向けコーチングを手がける著者は「本来リーダーシップは自分を変えることで初めて機能するものだ」と主張する。自己変革に重きを置く「内省型リーダーシップ」の特徴と、内省型リーダーシップが組織にどう好影響を与えるかを解説する。 永井 恒男 野村総合研究所 コンサルティング事業推進部 イデリアチーム 事業推進責任者 上級コンサルタント ユーザー企業のわがままにベンダー側の担当部長がノーと言い切れず、突然の仕様変更に応じざるを得なくなった。プロジェクトマネジャがパートナー会社とのコミュニケーションを怠ったため、土壇場になって突貫作業を進める羽目に――。リーダー格である人間の態度や行動に問題があったために、トラブルを招いた例だ。皆さんも

会議を円滑に進めるためのスキル体系として普及が進みつつあるファシリテーション。うまく適用すればITプロジェクトの運営に恩恵をもたらす、使い勝手の良いスキルでもある。言葉遣いや手順、席の配置を工夫するなど中身は単純だが、多くのリーダーが現場で直面している様々な課題を好転させる効果がある。 西河 誠 Project Facilitation Projectメンバー 多くのビジネスパーソンは会議の進め方が下手だとよくいわれる。役職が上の人間や声の大きい人物に議論の結論が誘導されてしまう。「どう思いますか」と発言を促してもなかなか意見が出てこない。結局会議では結論が出せず、次回の会議に持ち越す―こんなケースが珍しくない。 こうした状況のなか注目を集めているのが、会議をより生産的なものにするスキル体系「ファシリテーション」である。もともとファシリテーション（facilitaion）は「容易にする」「

「このサイト、知ってますか」――はてなの近藤淳也社長は、街を歩く人に声をかけ、同社のサイトを見せながらこんなふうに聞いて回った。そして愕然（がくぜん）としたという。 「誰もはてなを知らないんですよ。かろうじて人力検索を知っている人がいるくらい。街でたまたまはてなユーザーに会う、なんてことはあり得ない」 はてなの登録ユーザー数は約90万人、月間ページビューは7000万強。ユーザー数は、はてなより後にサービスインした「mixi」や「ニコニコ動画」の10分の1以下だ。 Web2.0ブームのころ。近藤社長は「ナナロク世代」の代表格とされ、はてなは「日本のGoogle」ともてはやされた。だが規模と知名度はGoogleに遠く及ばず、ユーザー数で後発に抜き去られた。 目標は変わらない。「世界に通じるサービスを作りたい」。だがそのためのルート選びで、少し回り道――技術者ルート――を採ってしまったと感じてい