（第1回『部下に「与える」つもりで「求めた」失敗』から読む） 「自分でやった方が早いよ」。リーダーとは本来「他人を通じてことをなす」のが仕事であるにもかかわらず、新任課長の僕はプレーヤーに逆戻りし、課長失格の烙印を押された。 そして再び課長に登用され、リベンジとばかりに部下育成に熱心になった。しかし、その熱心さが仇となった。部下にダメ出し100連発を何度も続け、部下のスキル（知識・技術）ではなく態度（姿勢・意欲）に直接手を突っ込んだ。部下が嫌がる「心の深い部分」を否定し、無理やり変えようとした。そして部下から怖がられ避けられてしまった。なんということはない。僕は再び課長失格、となってしまったのだ。 僕は悩んでいた。部下の態度を無理やり変えようとすると拒絶される。しかし、そこを変えなくては本当の意味での育成はできない。いったい、僕はどうすればいいのか、と。 上司の指導は部下の主体性を奪う 今

前回、トップの仕事は人がやりたくない仕事、つまり難しい決断をすることだと申し上げました。その難しい決断には、不確実な中で決めなくてはならず、したがって失敗する可能性、非難される可能性があるという側面、そして今回もうひとつの側面であるトレードオフを伴った決断について考えてみたいと思います。 ちなみに、前回申し上げた「直観」とは、経験や苦労という水がたまった器からしずくが滴り落ちるようなイメージです。空の器をいくら振ったところで、「直観」は生まれてはきません。 戦略の本質 国でも企業でも、物事を成し遂げるために戦略を持たなくてはならないとよく言われます。実際、毎日の新聞には、経営面だけでなく、政治・経済面にも「戦略」という言葉が頻繁に登場します。それでは戦略とは何でしょうか？ 前著（『戦略の原点』）で、私は次のように定義しました。 戦略とは、ある一定の目的を達成するために、ターゲット顧客を絞り