もし会社員が突然「違う会社で働いて」と言われたら：日経ビジネスオンライン
アサヒグループホールディングスにはこのような“恐怖”の制度、「国内武者修行研修」が存在する。縁もゆかりもない企業に異動を命ぜられる。しかも、部署も基本的に今の所属とは関係なし。「このノウハウを吸収してきてほしい」という明確な目標もない。 このユニークな制度を考案したのは、ホールディングス化する前のアサヒビールで、当時人事担当役員だった小路明善・現アサヒビール社長。「それまでも縁あってグループ外の企業と交流をしたことはあったが、社員の育成に活用しようと位置付けたものではありませんでした」とアサヒグループホールディングス人事部門の加賀屋睦ゼネラルマネジャーは話す。 飛び込みで電話し、受け入れ先を開拓 この制度が本格的に始まったのが2008年ごろ。小路氏の号令で、本格的に「受け入れ先」の開拓がスタートした。 そのやり方は非常に泥臭い。「まずは雑誌などで特集している、働きやすさ、社員満足度の高い『
ソフトバンク孫正義社長による「新30年ビジョン」書き起こし Part1 | kokumai.jpツイッター総研
本日６月２５日、ソフトバンクの孫正義社長による「ソフトバンク新３０年ビジョン発表会」が行われました。素晴らしい内容だと思いますので、ぜひ多くの人に読んでいただきたく、その全文を書き起こしました。 USTREAM動画のアーカイブ（録画）はこちら ソフトバンク 新30年ビジョン発表会 続きを読む前に応援クリックお願いします！ この新３０年ビジョンをつくるために、１年間かけて、ソフトバンクグループの全社員、２万人が真剣に議論して、全員が自分の意見を出しました。 そして多くのツイッターのユーザーからも、いろんな英知をいただきました。 それを今回まとめて、私が代表して新３０年ビジョンというかたちで話をさせていただきます。 この３０年ビジョン。 どんな会社にしたいか。 どういう想いで事業を行って生きたいのか。 それが３０年ビジョンの中にはいっております。 ３つのパートにわかれています。 １つ目のパート
日本的組織の非合理性を破壊する方法 - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
前回、私はノモンハン事件を通じて、日本軍がどれほど愚かしかったか、その愚はいまの日本的組織にも引き継がれて、太平洋戦争敗戦の教訓が生かされていないことを指摘した。 日本軍がなぜ巨大な犠牲の果て破れたか、そして、いまもなお日本の製造業が巨大な犠牲を出しつつ世界市場で敗れつつあるのか、その理由を考えてみると、単純な結論にたどり着く。 要するに合理的ではないのだ。 日本的組織はいろんな意味で合理的でない。まず第一に組織の目標がはっきりしていない。たとえばいまの日本企業は、利益の追求が目標なのか、従業員の雇用維持が目標なのか、どうにもはっきりしない。まず組織の存在目的がはっきりしないから、戦略を立てることができない。環境の変化に応じて、作戦を変更することもできない。できることは、組織政治的に安全な「過去の成功に基づいて確立された方法」をなぞることだけである。しかも日本人はそれを徹底的にやる。奇形的
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海外進出において現地法人の現地化は必要か～人材育成からメリット・デメリットを考察する～ | 経営者online
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