Google re:Work - マネージャー
マネージャーは非常に重要な役割であり、従業員の業績に大きな影響を与えます。優れたマネージャーの条件を共有し、能力開発の機会を提供し、優れたマネージャーを称賛するなどの方法で、従業員をサポートしましょう。 Google はこれまで、マネジメント業務の大切さを必ずしも正当に評価してきたわけではありません。2002 年、すべてのマネージャーを廃止して管理職のいない組織にするという「実験」を行いました。しかし、この実験は失敗に終わりました。2008 年には、調査チームが、マネージャーは重要な存在ではないという一部の意見を証明しようと試みますが、すぐにまったくの正反対であることがわかりました。つまり、マネージャーはきわめて重要な存在だったのです。 そこで、Google における優れたマネージャーの条件とは何かを正確に突き止めるため、「Project Oxygen」という調査プロジェクトが実施されまし
重大事故の時にどうするか？｜miyasaka
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
チームの症状と処方の考察｜Megumi Kaneko
はじめに自己紹介を少しさせてください。 私はクライアントワークで約30名規模の開発チームに1年間ほどジョインしていました。役割は5〜10名のエンジニアで構成されるチームのプロダクトオーナーとしてだったり、UIデザイナーとPMのチームのスクラムマスターとしてだったり、色んな形でチームに接してきました。 その中で経験したことが、広木大地さんの著書である「エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング」を読んで色々整理されたので、チームが陥りがちな問題について稚拙ながら考察を書きたいと思います。 チームの健康状態とはチームの状態を表す指標として心理的安全性はよく聞きますよね。 広木大地さんの著書である「エンジニアリング組織論への招待 不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング」には心理的安全性について下記のように書かれていました。 「問題点の指摘」や「自分の弱
心理的安全性ガイドライン（あるいは権威勾配に関する一考察） - Qiita
権力格差が大きい国の文化圏では、権威勾配が大きくなります。また、個人主義であるほど自己主張がしやすくなるため、意見が生まれやすくなります。男性主義的であると、女性から男性への意見をしづらいと感じる社会であることを意味しています。また、不確実性忌避の傾向が高い国では新しいことや常識の外にあることを受容する力が弱くなり権威勾配が大きくなる傾向があります。 文化的権力格差 Q. あなたの職場では職位を尊称として使うか？たとえば、「〜〜部長」「〜〜課長」など。年少の同僚を「〜〜くん」や呼び捨てするなどの傾向はあるか？ Q. あなたの職場では上長の発言に疑義があっても明確な理由がなければ、反論すべきでないという風土があるか？ Q. あなたの職場では年齢が若い人は年齢が上の人の意見に反論すべきでないという風土があるか？ 年齢や権威に対してものが言えなくなる文化が強い場合、実際の職位の乖離を大きな権威勾
社員のやる気を奪う業務改善７つの法則 | 株式会社アクシア
残業が多いと言われるIT業界の中で、アクシアでは２０１２年から残業ゼロを継続しております。２００９年頃から業務効率化の取り組みに着手し、残業ゼロにたどり着くまでには色々な苦労をしてきました。 残業ゼロとなった今でもさらなる業務効率化、生産性向上を目指しておりますが、ここにたどり着くまでにアクシアで経験してきた業務効率化の失敗談を社員のやる気を奪う業務改善７つの法則として取りまとめてみました。今後も業務改善を追求していくので、この情報は更新されていくかもしれません。 SNSで多くの人の声を見ていると、他の多くの会社にも当てはまる法則だと思います。業務改善を進める際にこれをやるとほぼ確実に社員のやる気を奪いますので、「やってはいけない悪手」として参考にしていただければと思います。 １．現場無視の法則 これは業務改善に限らずですが、会社で何かを進める際にはそこで働く社員に対する配慮が必要です。業
「自分が苦労していたんだから他人にも同じ苦労させたい症候群」にどう立ち向かうべきなのか
タイトル長すぎると思ったんですが、「自分が苦労していたんだから他人にも同じ苦労させたい症候群」ってなんか適切な呼び方あるんでしょうか。 軽くぐぐったんですが、うまい略称が見当たりませんでした。どなたか、適切な略称をご存知でしたら教えてください。 まあ、字面から言わんとしているところは了解していただけると思います。 例えばPTAとか。例えば町内会とか。例えばマンションの自治会とか。 もしかすると企業や学校でもそうなのかも知れませんが、「ある程度長く続いていて、硬直化した組織」では、しばしば下記のような状態が見受けられることがあります。 ・どう考えても不要かつ無駄な作業が、何故か改善・撤廃されない ・改善しようとすると、そこに長くいた人から何故かよく分からない抵抗や圧力がかかり、改善することが出来ない ・現在の作業者も全員無駄な苦労だということを認識しているが、嫌々その作業を継続している ・本
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
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