「オレが若いころは」「マネジメント＝管理」と思っている上司が、ダメダメな理由
澤： Whyで聞けば、答えを速く引き出せて、相手を説得できると思っているからではないでしょうか。でも、受け取った側からすれば、そのようには思っていない。説明しても、「言い訳をするな」と言われてしまうと、その後どういったことが起きるのか。失敗したことを隠し始めるんですよね。 そうなると、組織はどんどん悪い方向に流れてしまう。メンバーの心理的安全性が担保されていない状況になると、会社をダメにしてしまう。繰り返しになりますが、経営者はこうしたマネージャーが存在していることを知れば、すぐにその人を外したほうがいいですね。 土肥： 「相談」は基本的に未来の話になるので、話をしていても楽しいですよね。楽しい話になれば、その人のモチベーションが上がるはず。 澤： 結果を出せるビジネスパーソンに、共通していることがあるんですよね。それは「未来志向」を持っていること。報連相の相談は「ゼロをイチにする」ことに
人間、チーム、プロダクトあたりのマネジメントに一切触れてこなかった人間が手始めに読むのによい文書 - ruby-jp
人間、チーム、プロダクトあたりのマネジメントに一切触れてこなかった人間が手始めに読むのによい文書ってなんかないですかね
LIFULLでの1on1: 「特に話したいことはありません」を解決した話 - LIFULL Creators Blog
こんにちは。LIFULLのプロダクトエンジニアリング部の野澤です。エンジニアリングマネージャーをやっています。 LIFULLでは組織構造として部の下に「ユニット」があり、その下に「グループ」がぶら下がっています。 今期からは私はユニット長を拝命し、間接マネジメントを行うようになりました。 マネジメント業務の中でも1on1は部下のモチベーション維持やキャリア形成、戦略理解を促進させるために重要な手法です。 グループ長時代も1on1はやっておりましたが、間接マネジメントをやるにあたり、メンバーからは相談がしにくくなってしまったようで、「特に話したいことはありません」となってしまうことが増えていきました。 そこで改めて1on1を有意義にするためにはどうしたらいいか考えてみました。この記事ではそのための取り組みを紹介できればと思います。 LIFULLでの1on1 1on1は今やいろんな業界や会社で
プロダクトマネジメントと事業開発に関する私的な振り返り - 下町柚子黄昏記 by @yuzutas0
TL;DR 企画力が…欲しい… pic.twitter.com/hJfr0qNv7T— ゆずたそ (@yuzutas0) 2020年11月19日 試行錯誤の瓦礫の記録です。 はじめに もくじ TL;DR はじめに もくじ 以前書いた記事 前提・免責 アイデア 1日1案（やってよかったこと） 1stスクリーニング（やってよかったこと） コミュニケーション チームへのリスペクト（やってよかったこと） 話す <<< 聞く（改善余地あり） 即決する（やってよかったこと） 自分で各論まで見る（やってよかったこと） 発散→収束でディスカッション（改善余地あり） イラストで話す（改善余地あり） 日次ミーティング（やってよかったこと） 議事録を書く（改善余地あり） 得た情報を共有する（改善余地あり） 想定納期を示す（改善余地あり） カレンダー招待＆日程確約コメントを転記（改善余地あり） プロセス管理 仮説
自走できるエンジニアとは
ソフトウェアエンジニアリング界隈の言葉はとても曖昧な言葉に満ち溢れています。「自走」という言葉もそうです。でも、そういう曖昧な言葉の方が使い勝手が良いため、たとえば、ツイッターランドにはそういう曖昧な言葉がバズりまくったり、日々流れてきたりします。そうじゃなくても、「うちの職場のエンジニアには自走力が求められるんだよね」とか「転職するためには自走できる力が大切だ」みたいな言い方、度々聞いたり、むしろ話したりしていませんか？ この記事では「自走できるエンジニア」について自分なりの考えをまとめてみたいと思います。もちろんこれはあまたある解釈の中でも、僕が解釈したものに過ぎません。そういう意味ではさらに「自走」という単語を持ち出して世に混乱を投げつけるだけかもしれません。僕のただのポジショントークかもしれません。 それでよければ、「自分は自走できているのだろうか？」「自分は、うまく部下や同僚を自
差し込みの多いプロダクト開発のスケジュールの精度を上げるためにはバーンアップチャートがおすすめです - スタディサプリ Product Team Blog
こんにちは。 今回は差し込みの多いプロダクト開発におけるスケジュール精度の上げ方として、バーンアップチャートの利用をおすすめしたいと思います。 どんな人に読んでほしいか Product GrowthやEnhancementに携わっているけど、やることが多くて思ったように進捗が管理できない人 ↑のようなProduct Manager(PdM)やProject Manager(PjM)とのコミュニケーションが多いけど、期待に対してうまく動いてくれないことをもどかしく思ってる方 TL;DR 3ヶ月や6ヶ月程度でタイムボックスを切りましょう タイムボックスの中でやりたいことを全部リストアップして見積もりをしましょう 終わったタスクのcloseと新規タスクのリストアップを繰り返すと、自然と「やりたいことが全部できるのかどうか」が見える化します バーンアップチャートとは 下記のようなものです。 図中の
「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり
VPoE handbook | エンジニア組織のマネジメントに悩んでいた三年前に戻れるなら渡したい。VPoE handbookを書き終えました (目次&サマリ付)｜Takayuki Shimizu
（この記事はVPoE handbookの目次＆サマリパートです） 以下で書き始めを宣言してから進捗が悪思わしくなかったhandbookですが、ようやく書き終わりました。 数えるといつの間にか合計30,000字ほどになり、意外とボリュームが増えてしまったので、少しずつ読みやすいように章ごとに記事にしています。 目次はこの記事の目次部分、もしくはこちらのマガジンの一覧からご覧ください。 この記事自体ではその目次と簡単な解説をつけ、ざっくりと全体像を知り、詳しく読みたい気になる記事を見つけやすくするような構成で書いていきたいと思います。 （この7月からは開発マネジメントのキャリアとはまた違った方向に進みだしたので、賞味期限切れギリギリ?!になりましたがなんとか整理も終わりました。） VPoE handbookを書こうと思った理由まずはなぜ書こうと思った？の問題意識から。 この記事にあるように、三
心理的安全ジャーニー Slackで安全を実装する5つの手法
デブサミ2020夏の発表資料となります。 当日発表しなかった資料についても参考資料として最後に追加しております
マネジメントも「技術」のひとつ。技術志向だったエンジニアが、開発チームのディレクターに挑戦するわけ - Findy Engineer Lab
こんにちは。粕谷大輔（@daiksy）です。インターネット上では「だいくしーさん」と呼ばれることが多いです。現在は株式会社はてなで、Mackerel開発チームのディレクターを務めています。Twitterなどで使っている、地獄のミサワ風のアイコンをご覧になった方もいらっしゃるかもしれませんね。このアイコンは、前職のフロントエンドエンジニアに描いてもらったものです。 今の自分の仕事は、エンジニアとデザイナーで構成される開発チームを指揮し、プロダクトの安定稼働と、定常的なデリバリーに責任を持つことです。「エンジニアリングマネージャー」という言い方をすると、分かりやすいかもしれません。 自分のこれまでのキャリア選択を振り返ると、もちろん結果論のようなところもありますが、ある程度狙いを定めてキャリアを歩んでこられたのではないかと思います。本記事では自分のこれまでのキャリアについて、「どのように狙いを
エンジニアと1on1をするときの事前面談シートテンプレート - $shibayu36->blog;
はてなのチーム横断のエンジニアメンター制度 - Hatena Developer Blog で紹介していますが、はてなにはチーム横断のエンジニアメンター制度があります。僕も最近までメンターとして5~6人ほどのメンティーを持っていました(今は事情があってメンターをやっていないのですが)。 メンターとして1on1をする時には1on1ミーティングに備えるアンケート - しるろぐを参考にし、事前にメンティーに面談シートを書いてきてもらうという工夫をしていました。その面談シートは改善を少しずつ加えながら運用していたのですが、一度知見共有も兼ねて最近使っていた面談シートテンプレートを公開してみようと思います。 面談シートテンプレート 以下のようなフォーマットで書いてもらっています。1on1の前にメンティーに1on1用Google Docsに追記していってもらっています。1on1用Google Docs
エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド - Nothing ventured, nothing gained.
オライリーから本日出版された「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド」はエンジニアリングマネジメントを考える人には必読の書だ。 エンジニアリングマネジメントを考える人とは、今すでにエンジニアの上司である人やエンジニアリング組織の長である人はもとより、人事上の上司ではないが、後輩などの面倒を見る立場の人や開発において技術的にリードするような人、そして漠然と将来のキャリアパスとしてマネジメントを考えている人までを含む。さらに言うならば、技術系でなくても、自社の技術組織の戦略を考える立場である人も読むべきであろう。 目次を見るとわかるが、本書はマネジメントされる立場のエンジニアから話は始まる。そしてメンタリングする立場になったとき、次にテックリードになったときと、まさにキャリアパスを1つずつ登っていくのに際しての心構えと具体的なスキル
広告プラットフォーム立ち上げ百鬼夜行
立ち上げにまつわるあれやこれやをプレゼンした内容です。 特に、事業スケールにともなってテーマ性が変わりますので、 そちらをいかに乗り越えていくのか？というお話が中心です。
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