社員30万人全員をリーダーにする：日経ビジネスオンライン
ジャック・ウェルチ氏に代表される、強いリーダーを輩出する米ゼネラル・エレクトリック（GE）。年間に10億ドルを人材教育に投入、リーダーの育成に余念がない。その根底には、リーダー教育とは、個人に与えられた才能＝個性を伸ばすことではなく、標準化可能な技術＝型を身につけることであるという考え方がある。 リーマンショックを契機とする先の見えない経済危機において、リーダーは真価を問われている。環境の激変に、型を持たないリーダーはもろい。自分の拠り所を見失うからだ。企業にとって、型を持ったリーダーを増やすことこそ、成長を保証する唯一の解決策と言える。 世界に30万人の社員を抱えるGEで、日本人として初めてコーポレート・オフィサー（本社役員）となったのが藤森義明氏。日本GE社長兼CEO（最高経営責任者）で、米GEシニア・バイス・プレジデント（上席副社長）を務める。その藤森氏が、GEのリーダーに求められる
リーダーって何の為にいるのか？リーダーの役割を考えてみる - モチベーションは楽しさ創造から
組織変更のシーズンです。新しく、リーダーになられた方も数多くおられるのではないでしょうか？ 昔のリーダーと違い、最近のリーダーには様々な役割が求められています、また、あなたの部下も、従来のような単純なアメとムチでは、動いてくれなくなっています。 若い社員は、七五三と呼ばれるように入社３年で辞めていく人達が当たり前になってきています。変化の激しい時代。環境の変化が、リーダーの役割に変化を要求しているのです。 それでは２１世紀型リーダーとはどのような役割を求められているのでしょうか？ ビジョン・ミッションのクリエイター トップのビジョン、ミッションをメッセンジャーボーイ的にそのまま伝えても、最近の若いメンバー達には伝わりません。トップのビジョンを自分が率いている組織メンバーのレベルや興味に合わせて、分かりやすく咀嚼していく力がリーダーには求められているのです。 「なぜ、その仕事があるのか？」「
新人が研修期間中に学んでおくべき、基礎的考え方３０ - モチベーションは楽しさ創造から
そろそろ、新入社員が入社して１週間。新人研修も、終了の会社も多いかもしれません。 新入社員の皆さん、社会人としての基礎はしっかり学べましたか？ 育成担当者の皆さん、新人を受け入れる先輩の皆さん。新人さんは、しっかりと社会人の基礎は学習されているでしょうか？ この社会人の基礎というと、電話での話し方や、挨拶の仕方、敬語の使い方、ビジネス文書の書き方など、表面的な事はほとんどの会社で教育しているのですが、社会人として身につけておくべき基本的考え方については、十分な教育がされていないケースが多いものです。 社会人としての基本的な考え方を理解していないと、上司や会社の指示の真の意図が分かってくれなかったり、上司や先輩との意志疎通が上手くいかなかったり、働くモチベーションが下がってきて５月病になって、退職を考えたりしてしまう事もあります。 そうならない為に、社会人として知っておくべき基本的な考え方に
会議をデザインするのに必要な３つのポイント: DESIGN IT! w/LOVE
不確実な時代をクネクネ蛇行しながら道を切りひらく非線形型ブログ。人間の思考の形の変遷を探求することをライフワークに。 みなさんもきっと仕事をしていく中で感じることがあるんではないかと思うんですが、無駄に長くて結論のない会議や打ち合わせって本当に不毛ですよね。 最近、いろいろ仕事が立て込んでいて忙しいんですけど、抱えてる本数が多いほど、会議の回数も多くて、それに時間がとられ忙しさが倍増します。 そんなとき、何のシナリオもゴールもなく進められる会議って本当に不毛で、イライラします。 特に会議の途中で「この会議のゴールは？」とかいう声を聞くと、よけいに腹が立ちます。そんな質問してるくらいだったら、自分でゴール設定をしてくれてもいいくらい。傍観者かよ？って思うこともあります。 で、思うのはやっぱり有意義な会議を効率よく進めるためには、会議もきちんとデザインしないとダメだよねって思います。 僕が思う
マネジャータイプを輩出する「IBM学校」とリーダータイプの「リクルート学校」: 実践ビジネス発想法
理想の上司として求められるのは、リーダータイプなのかマネジャータイプなのか？ マネジメント力に優れたリーダー、指導力に優れたマネジャーという言い方もあるので、どちらでも大きな違いがないように思えますが、経営学では両者の機能は明確に区別されています。神戸大学大学院経営学研究科の金井壽宏教授は、2つの機能の違いを次のように説明しています。情報源は、『企業にも個人にも不可欠なリーダーとマネジャーの両立』（週刊ダイヤモンド 2007年4月21日号 54～56ページ）です リーダー機能は、上司である自分の描く絵（事業計画）に、部下を共鳴させてついてこさせるもの。マネジャー機能は、会社の一部門（部や課、グループなど）に課せられた業績目標を、部下それぞれに分担あるいは共同で達成させるようにコントロールするものだ。どちらも必要かつ重要だ。 さらに金井教授は、リーダーとマネジャーの違いを説明するために、興味
部門をまたがるチームを団結させるための5つの方法
プロジェクトのポートフォリオ管理は難しいものだが、部門の枠を超えたプロジェクトの場合は、なおさらだ。さまざまな見解、目標、戦略を持った複数の利害関係者が絡むケースでは、自ずからプロジェクトの失敗の可能性も高まる。わたしは最近のセミナーで、52名の参加者に、部門の枠を超えたプロジェクトのポートフォリオをうまく管理するための主要なポイントを挙げてもらい、その回答に基づき、5つのベストプラクティスにまとめてみた。 （1）継続的な調整 調整は、プロジェクトに着手するときに実行する1回限りのステップではなく、継続的なプロセスだ。CIOと事業部長は緊密に連携し、部門間プロジェクトを、明確に規定された事業目標および戦略としっかり同調させる必要がある。プロジェクトの数が75個から287個までの、さまざまな規模のポートフォリオを十数種類以上分析した結果、かなりの数のプロジェクトは調整がお粗末であったり、最低
ITエンジニアは楽しい仕事？ ― ＠IT自分戦略研究所
ITエンジニアは楽しい仕事？ 堀内浩二 2006/9/21 こんにちは、堀内です。今月末に「＠IT自分戦略研究所 MIX」というイベントが開催されるのですが、わたしはパネルディスカッション「エンジニアを楽しむための3つの提案」でモデレータを務めることになりました。そこで今回は、イベントにかこつけて「ITエンジニアを楽しむ」という観点から書いてみたいと思います。 ■なぜ「楽しむ」なのか なぜ、ITエンジニアを「楽しむ」なのか。イベントのコンセプト作りに参加させていただきましたので、企画会議の実況中継から始めたいと思います。ベースとなった情報は、2006年春に＠IT自分戦略研究所とJOB＠ITが共同で行った読者調査です。その読者調査を基にした記事が、「エンジニアの危機感は自分のスキルに」です。 2002年の夏に行った調査（＠IT自分戦略研究所の前身である＠ITの1フォーラムのEngineer
ITリーダーシップに必要な基本要素とは？
われわれは皆、ITインフラの管理では「スタッフ、プロセス、ツール」の3要素が重要だということを知っている。だが、最高レベルのスタッフが、完璧なプロセスに従い、最先端のツールを使ったとしても、技術がしっかり設計されていなければ、お粗末な結果に終わりかねない。私は何年間もインフラ管理に携わってきたが、その経験から、「確実により良い結果をもたらしてくれる作戦上の3要素」を4セット編み出した。これらの3要素はいずれも戦略とビジョンを包含し、事業の短期的目標にも長期的目標にも適合できるようになっている。 （1）指揮取り、チーム編成、セキュリティの確保 やる気に満ちた社員を生み出せるのは、部下を鼓舞できる指導者だ。われわれは常に、より良い指導者を目指して努力しなければならない。まず、リーダーシップの重要性を認識できるかどうかは重要なポイントだ。優秀な人材を引き込めるようなカリスマ性と関与が求められてい
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