レジデント初期研修用資料
バスが遅れる。待っている誰もがいらつく。不満のエネルギーが貯まる。 「バス会社はバスの増発を行うべきだ」という提案は、改革者のやりかた。 みんなが持っていた漠然とした不満は、現実的な提案へと落とし込まれる。 問題は解決するけれど、話はそれで終わって、せっかく集まった「不満」のエネルギーは散逸してしまう。 「これは何もバス会社のせいじゃない。全ては言葉もろくすっぽ話せない 外国人のせいだ。奴らを追い払わないといけない」というのが、扇動者のやりかた。 聴衆の不満を提案に変換しないで、たとえば「邪悪な外来者」のような、特定のテーマに翻訳する。 扇動者は、漠然とした不満を抱いた聞き手に対峙して、扇動者が持っている世界イメージを通じて、 聞き手の不満を実体化してみせる。 改革者はしばしば、特定の問題を解決するために、聞き手の努力を要求する。 扇動者は単に、「あらゆる抑制を取り払おう」という、聴衆の
インタビューにおける「事実」と「解釈」を分ける難しさ - ガ島通信
前回のエントリー:「なぜ女子大生は新聞を5つも購読しているのか」で、東京大学のi.school人間中心イノベーション・ワークショップ「新聞の未来をつくる」の第4回目「ダウンロード」の様子を紹介しましたが、そこであるチームがはまった罠について今回は書くことにします。 それは、記者やジャーナリストがインタビューから記事を書く過程、企業における上司と部下とのコミュニケーションでも発生します。聞いた話に、聞き手の解釈が入ることによって、ファクト（事実）が伝わらなかったり、ゆがめられたりして、その後の判断に影響するのです。よくあるパターンは中間管理職が話す方針がトップに直接確認すると違っていたというようなこと。事実と解釈を意識的に分けておかなければなりませんが、これは意外に難しいのです。 「事実と解釈を分けていますか？」と聞くと、多くの人は出来ていると言うのですが、実際に出来ている人は少ないのです。
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