現在の米国中央情報局（CIA）の前身にあたる組織「米国戦略情報局（OSS）」は1944年「Simple Sabotage Field Manual（妨害工作のための簡易な野戦教本、以下サボタージュ・マニュアル）」という興味深い名前の文書を作成した。 これは、敵国で米国の利益のためにサボタージュ（妨害工作）を実行する、その国の工作員（米国への協力者）に向けたガイドとして作られたマニュアルだ。工作員に対して妨害工作の手段を教え、連合国が第二次世界大戦で勝利するための後押しとする狙いがあった。 このマニュアルには、電力や鉄道、通信手段を含む、幅広い妨害工作が記されている。だが、現代のオフィスワーカーである我々にとって最も参考になると思われるのは「組織と生産への一般的な妨害」を扱ったセクションだ。ここで取り上げられている多数のテクニックの中から、特に筆者の目にとまった「ミーティングの進行を妨害する

中田:‖ @paddy_joy 今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。 中田:‖ @paddy_joy 「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」 中田:‖ @paddy_joy ↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいくつも出てきて、例えば ・副操縦士が機長に指摘できない飛行機は落ちやすい ・リーダ

DX Criteria( DX基準 )は、日本CTO協会が監修・編纂している企業のデジタル化とソフトウェア活用のためのガイドラインです。 本基準は、デジタル技術を企業が活用するために必要な要素を多角的かつ具体的に体系化したものです。ソフトウェアエンジニアリング組織の健全な成長・経営目標の可視化・パートナーとのコミュニケーションなどに使っていただくことを目的に作成されています。 また、本基準は絶対ではありません。誰かを攻撃したり、アセスメント結果の数字のみに注目して本質的な改善をおろそかにするためのものではありません。極めて実践的で具体的な項目で構成されているため、定期的に最新動向に併せてCTO協会のWG内で議論をおこないながら、適宜アップデートをしていくものです。

ところてん @tokoroten 友人と話していて気付いたんだけど、日本企業（主語がデカい）がなぜ働きにくいのかというと、 「マネージメントとガバナンスが弱いと、空気を読んだ越権が要求されているから」 で、これが「マジメなオタク」と極めて相性が悪い 「空気を読んだ越権」ってのがすごく難しくて、下手すると刺されて死ぬ 2022-05-08 07:18:07 ところてん @tokoroten 上下左右の人と仲良くして、ウェットな付き合いによる下ネゴをきっちりやったうえで、越権をしなくちゃいけない、そうしないと越権行為について刺されて死ぬ 真面目な人には「ウェットな付き合い」が「ガバナンスの問題」に見えるので、「空気を読んだ越権」が行いづらい 2022-05-08 07:18:07 ところてん @tokoroten 友人曰く 「空気を読んで越権行為のギリギリを攻めるためには、雑談と飲み会、喫煙所

中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA リーダーシップと意思決定の分布が日本が独特という話。 階層主義で合意形成を重んじるとなると、上下左右全部に話を通して凄まじいコミュニケーションコストがかかる上に、上と左右からはとりあえず意見だけは言えるのでリーダーに対して投げられる石がだいたい当たるという事では…。 pic.twitter.com/bqHxAufImN

できない人が質問をしに来ない、という傾向は、それなりにどこの会社でも見られるようである。 例えば新人が聞きに来ない、若手が聞きに来ない、あるいは「不出来なベテラン」だと、誰にも相談できなくて行き詰まる、なんて話もある。 つい先日も、あるテクノロジー系の企業で「聞きに来ないメンバー」をなんとかしたいが、どうすればよいか、という話があった。 聞くと、力量の低いメンバーの一人が、報告が苦手で、かつ聞きに来ないので、こちらがかなり監視をしているが、手間がかかってしょうがない、という。 仕事の進捗を入れたり、週報を書いたりするような社内システムもあるのだが 力量の低い人ほど入力率も低く、入力した報告の内容も拙いという。 結局、上司が直接、成果品を逐一覗いてチェックをしているそうだが、それも限界がある。 こまったこまった、という話だ。 ＊ こういった事象について 「できない人」は、「何がわからないのか

Rakus Meetup Osaka #5 の発表資料です。 https://rakus.connpass.com/event/182082/

By Steve Corey 大きな企業であるほどにビジネスはチームで動くようになりますが、これまでチーム育成においてあまり重要視されていなかった「コミュニケーション」における研究をMIT人間工学研究所が行っています。研究結果からは、「コミュニケーションがチームの中でどのように作用するのか？」ということが判明しています。 The New Science of Building Great Teams - HBR https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams MIT人間工学研究所は、チーム育成における「コミュニケーション」の影響力を研究しています。研究対象には病院の術後病棟・銀行の顧客対応チーム・コールセンターなどが選ばれ、研究チームは全員に「誰とどのくらい話したか」「声のトーン」「ボディーランゲージ」といった

「幸せになるにはどうすればいいか？」「どうすれば従業員に一生懸命仕事をしようと思ってもらえるか？」「身の回りの現実とそうでないものをどうすれば見分けられるか？」 すべての答えがすでにわかっているという人もいるかもしれませんが、TEDトークのこれまでの人気動画トップ20を見れば、おそらく考えが変わるでしょう。ビル・ゲイツやスティングをはじめとするスピーカーたちが共有する、この世の最高水準の考え、最高だと証明された方法、洞察力に満ちた内容の動画がTEDのウェブサイトにはあります。そのどれもが素晴らしく一見の価値があります。 そんなハイレベルな中にあって、ひときわ輝くトークはどんなものでしょうか？　いくつか例をあげてご紹介しましょう。面白くて、刺激的な考え方だけでなく、これまでの偏見や思い込みも覆されるはずです。これまで真実だと思っていた下記の5つのことは、TEDトークによって揺るがされるでしょ

あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。 逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。 ４月から管理職になる方からご質問をいただいたので、ここで改めて紹介しておこうと思う。逆に部下にとっては「上司がしっかり仕事しているか？」のチェックリストにも良いだろう。 1.部下の目標設定を手伝う 部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。 １点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。 ２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。会社の経営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、