JAIST 梅本研究室 ナレッジマネジメントの研究
北陸先端科学技術大学院大学 知識科学研究科 梅本研究室 Japan Advanced Institute of Science and Technology. School of Knowledge Science, Umemoto Lab. １．はじめに 1990年代は、企業の競争優位の源泉としての知識への関心が、世界中で著しく高まった10年であった。アメリカのコンファレンス・ボードの調査によれば、現在、世界の多国籍大企業の80パーセントが、何らかの形でナレッジ・マネジメントのプロジェクトを実施しているそうである。 最近、ナレッジ・マネジメントは、このままでも通じるようになってきたが、日本語としては「知識管理」と「知識経営」の二つの訳が可能である。前者が、単なる既存の知識の管理を意味しているのに対して、野中・紺野 [野中99] によって人口に膾炙し始めた後者は、前者のレベルを超えて、「知
第10回 ライバルの真似を許さない最強企業：日経ビジネスオンライン
新興テレビメーカーの米ビジオが日本市場に参入──。 日本経済新聞が9月6日付の朝刊でこう報じた。この連載コラムの第5回「日本メーカーが海外勢に惨敗する理由」でも紹介したように、日本では無名のブランドである同社は北米で2007年にシェアを急拡大。液晶テレビの出荷台数で一時は首位に立った。 同社は自社工場を持たない「ファブレスメーカー」である。液晶パネルや半導体などの基幹部品を社外から調達し、テレビの組み立ても外部に委託している。そうすることで製品の価格を引き下げ、中低所得者層を相手に薄型テレビの販売を一気に伸ばした。 日本でも既に、価格を国内メーカーの半額以下に抑えた42型液晶テレビの販売を始めているという。ビジオの新規参入で国内の薄型テレビの価格低下に拍車がかかり、国内メーカーの収益が一段と悪化する可能性が出てきた。 このように、多くの産業で日本のメーカーが海外の新興メーカーの追撃を受け、
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第7回 戦略を生かす組織、殺す組織：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 8月8日に開幕し、世界中の観衆を2週間余りにわたって熱狂させてきた北京五輪。4年に1度のスポーツの祭典も明日（8月24日）に閉幕する。 この北京五輪の最上位のスポンサーである世界パートナー。その座に就いている唯一の日本企業が松下電器産業6752である。今年10月1日に「パナソニック」に社名を変更する同社は、中国の20都市で薄型テレビ「ビエラ」を集中展示するプロジェクトを閉幕日まで行うと報じられた。 同社は2002年3月期の決算で4000億円を超える最終赤字を計上。その後、中村邦夫社長（現会長）の下で改革を断行し、2008年3月期には営業利益5195億円、売上高営業利益率5.7％を達成するまで業績を回復した。 「中村改革」は、創業者の松下幸之助
第6回 小人が巨人に勝つ方法：日経ビジネスオンライン
日本企業がまだデフレにもがき苦しんでいた2000年の冬──。ユニクロブランドのフリースが大ヒット商品になったことを覚えておられる方は依然として多いだろう。 ユニクロブランドの衣料品を展開するファーストリテイニング9983は、中国で生産した高品質で価格の低い衣料品を国内で初めて販売し、デフレ時代の“勝ち組”企業の代表ともてはやされた。 だが私は、当時のユニクロの成功が低価格という点だけでもたらされたとは考えていない。では、ほかにどのような成功要因があったのか。今回は、この点についても解き明かしていく。 前回は、経営戦略の3つの段階の最後で、特定の事業に配分した経営資源をどう使って競争相手に勝つかを論じた。ヒト、モノ、カネからなる企業の経営資源を的確に配分しても、それを生かして勝利を呼び込めなかったら、元も子もなくなる。 ポイントは、（1）事業を左右する社内外の環境を把握する、（2）競争相手を
“最も働きがいのある”米国企業の「内実」：日経ビジネスオンライン
中野目 純一 日経ビジネス副編集長 2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。 この著者の記事を見る
米国企業に学ぶことなどない：日経ビジネスオンライン
チャールズ・オライリー（Charles A. O’Reilly III）氏 米スタンフォード大学経営大学院教授。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。1971年米カリフォルニア大学バークレー校大学院で経営学修士（MBA）、75年同大学院で組織行動学の博士号を取得。76年米カリフォルニア大学ロサンゼルス校アシスタント・プロフェッサー。80年カリフォルニア大学バークレー校教授。93年から現職。著書に『競争優位のイノベーション』（共著、ダイヤモンド社）、『隠れた人材価値』（共著、翔泳社）など。 日本企業の多くは今、従業員の会社に対する忠誠心や愛着が薄れるという問題に直面しているそうですね。こうした状態を改善するにはどうしたらいいのでしょうか。1つのカギは、将来の経営幹部を育てるのか、それとも社外から探すのか、どちらを選択するかです。 米国企業の多くが選んでいるのは
成果主義の失敗は「当然の帰結」：日経ビジネスオンライン
成果主義型の人事評価制度を導入した日本企業の多くで、職場のチームワークが崩壊するといった弊害が生じ問題となっている。 だが、成果主義の“本場”である米国で人事マネジメントを研究してきたオライリー教授は、日本企業が問題に直面したのは当然で、驚くことではないと言い切る。 米国企業でも好業績の企業は必ずしも成果主義を信奉していないと指摘。職場の一体感を取り戻すため、ビジョンや価値の有用性に再び目を向けるべきだと主張する。 私は以前、『隠れた人材価値』（原題：Hidden Value、翔泳社）という本を書きました。その中で紹介した教訓の1つは、人事に関連するすべての制度を調和させなければならないということです。 何か特定の制度だけを単独に扱ってはならず、一連の制度の組み合わせとして見ることが必要です。1つの特定の制度を「これこそ我々が今、取り組むべきものだ」と考えて採用しても、それが人事のシステム
花田光世 成果主義は必然、後戻りはあり得ない：NBonline(日経ビジネス オンライン)
日本企業が成果主義型の人事評価制度を導入し始めてから、10年以上が経過しました。にもかかわらず、成果主義の是非を巡る論争が後を絶ちません。最近でも、成果主義を導入した企業で職場のチームワークが薄れてしまった実例をセンセーショナルに紹介した書籍が、ベストセラーになっています。 確かに、職場のメンバーがお互いに支援し合う風土や雰囲気があったり、個々の社員が仕事を通じて生きがいや自分自身の成長を実感できたりすることは大事なことです。ですから、そうしたことがなくなった企業の話が注目される。しかし、その一方で、職場のメンバーがお互いにサポートし合う風土づくりや社員の働く意欲の向上に注力している企業も多いのです。 職場の崩壊がニュースとして取り上げられるから、それが日本全国に蔓延しているように錯覚しがちですが、目を凝らせば現実は異なることに気づくはずです。 成果主義が招いたもう1つの「失われた10年」
「成果主義は失敗だった」と企業は明言せよ：日経ビジネスオンライン
バブル経済が崩壊した1990年代以降、日本企業の多くは従来の年功序列型の人事評価制度を取りやめ、成果主義型の制度へと改めた。こうした動きは「単なる流行にすぎなかった」。ベストセラー『虚妄の成果主義』（日経BP）で日本型年功制への回帰を説いた高橋伸夫・東京大学教授はこう切り捨てる。 成果主義に伴う“自己責任”や“客観評価”を隠れ蓑にして、企業の経営トップは従業員への投資を怠り、管理職は部下の評価を回避してきたと批判。成長を目指すのであれば、かつての日本企業の成長を支えてきた年功制へ戻るべきだと主張する。それにはまず、企業のトップが「成果主義は失敗だった」と公言することだと訴える。 2004年に出版した『虚妄の成果主義』（日経BP）が思いもよらずベストセラーになったことで成果主義に関する取材をいまだに受けますが、少々辟易しています。経営学者である私の専門は経営組織論や意思決定論で、人事労務問題
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