ファシリテーション・テクニックを極める当研究所。現場で培ってきた数々のテクニックやノウハウの中から、即効性があるツールを紹介しています。第11回と第12回は、「プロジェクトゴールとCSF（主要成功要因）」を取り上げます。今回は、質の高いプロジェクトゴールとCSFを策定するための手順を紹介します。 ステップ1：いつ検討するか？ プロジェクトゴールおよびCSFはプロジェクト活動全般の目標、指針となるものですから、プロジェクト・キックオフ後の最初のセッション・テーマとして検討します（図1）。 事前に中長期計画を作成してから個々のプロジェクトを立ち上げるパターンでは、既に計画書の中でプロジェクトの目的、ゴールを設定している事があります。そうした場合はプロジェクト開始後に、改めてコアメンバーとゴールとCSFを精査すべきでしょう。 何らかの要因でプロジェクトの計画を見直す場合（スコープの変更やスケジュ

「プロジェクトの目標がぼやけている」「会議で延々と議論する割には結論が出ない」――。こんな症状を解消するために、当研究所では、ファシリテーション・テクニックを研究し、現場で培った数々のテクニック/ノウハウの中から、即効性があるツールを紹介していきます。今回は、第1回で紹介した「イエローフラッグ」の具体的な使い方を紹介しましょう。 第1回では、イエローフラッグとは何か、そしてメンバーが問題や遅れを抱え込む原因を見てきました。今回は、イエローフラッグが自然と挙がるチームにするためには、どうすればよいのか。その具体的な方法を、メンバーの視点とリーダーの視点とに分けて紹介します。 まずは自分の生産性を知ることから 最初は、メンバー視点によるイエローフラッグの挙げ方からです。 「進捗はどう？」 「順調です」 「何%終わってる？」 「半分くらい終わりました」 「えっ。でももう15時だよ。これ今日中じゃ

「どーですか最近」と、コンサルタントをやっている知人に聞いてみたら、意外なことに「この不況でさすがに価格交渉は厳しくなったけど、依頼は逆に増えてきているかも」などという答えが返ってきた。「まあ、それだけ危機感が強まっているということかなぁ」と。 考えてみれば、私たちはこのところずーっと、危機感を抱きっぱなしである。バブル経済の崩壊でえらいことになって、ちっとも回復できないまま日本は長期にわたる不況期に突入し、後に「失われた10年」とか「いや20年」とか呼ばれることになった。「このままではマジヤバイかも」と多くの企業が危機感のボルテージを上げ、新興国の目覚しい躍進ぶりを目の当たりにしてそれが一層高まり、世界不況の到来でとうとう沸点に達したということか。 「大変だぁ」ということで、多くの企業が現状を打破すべく「改革」をぶち上げた。節目では大規模なリストラを断行し、継続的に優良とされる企業を手本

※ 月額利用料金を各プラン容量で割った1GBあたりの価格の低さ（2024年9月6日時点、自社調べ）。 HostAdvice.comで上位3社の最安プラン、最長契約期間の1GBあたりの月額費用と比較。

中竹竜二（なかたけ・りゅうじ） 早稲田大学ラグビー蹴球部監督。1973年生まれ。1994年に早稲田大学に入学し、ラグビー部に入部。1996年度の主将を務めた。卒業後、英レスター大学大学院社会学部へ留学。帰国後、三菱総合研究所に入社。同時にラグビーチーム「タマリバクラブ」のヘッドコーチとなり、全国クラブ選手権で2度優勝。2006年に三協フロンテアに籍を移し、監督業に専念。2月25日に自身初の著書『監督に期待するな 早稲田ラグビー「フォロワーシップ」の勝利』（講談社）を発売 （写真：山西英二、以下すべて） 中竹　実は、僕には目指そうとしている理想のチーム像はありません。最初にその組織を観察してから、その組織の目的に対してどうあるべきかを考えるのが、監督としての僕の仕事だと思っています。そういう意味で、僕の固有の理想は全くないのです。 今回は、大学選手権で優勝させることが目的で、その目的に対して

企業において，「意思決定（計画と決定）」という活動は，組織の向かうべき方向を定め，経営資源の使い道を定める重要なものである。だが現実には，“声の大きい人の計画ばかり通る”など，十分な議論をせずに結論が導き出されているケースも多い。これではいつか，大失敗をしかねない。本連載は，「意思決定プロセスの品質」を高め，より良い意思決定を行うために有効な10のテクニックを解説する。初回は「なぜ意思決定がうまくいかないのか」という視点から，意思決定をめぐる問題点を考えてみたい。 宮本 明美 インテグラート 代表取締役社長 情報システム部門の仕事は，システム開発・運用業務から戦略企画業務へシフトしつつあります。これに伴い，事業部門と一緒になって，事業計画や意思決定に関与するケースが一層増えています。日本情報システム・ユーザー協会（JUAS）が実施した「企業IT動向調査2007」の結果でも，情報システム部門

発想が大変おもしろい内容で参考になりました。会社全体がこのように前向きな、いいところどりができるような組織になればもっともっとお互いが成長できるのだなと感じました。しかし、ビジネスにおいてはどのような技量、経営力、組織力、バックボーン、政財界のようなドロドロした癒着、潰し（組織力ともかかわりますが）、派閥（これも組織力・潰しと関係があります）などまだまだいっぱいあります。改革ができる会社＝成長企業、できない会社＝頭でっかち企業に分かれると考えます。ただし、改革は必要ですが、人を傷つけては改革ではありません。(2008/03/10)

'Ozempic babies' are surprising women taking weight loss drugs