2社で人事評価制度を担当したことで、 制度改定 継続的な制度改善 運用ツールの整備 運用文書の整備 マネージャーからの相談 メンバーからの相談 などを繰り返す中で知識が積み重なってきましたので人事評価制度に関するZennBookを執筆することにしました。 なお、人事評価制度は関わる人によって必要な知識の範囲が異なるため 制度設計編 現場運用編 被評価者編 の3部作に分けて執筆しました。 人事評価制度 制度設計編 zenn.dev 制度設計編は人事評価制度の制度設計をする人事担当者向けの内容になっています。 人事評価制度 現場運用編 zenn.dev 現場運用編は人事評価制度を現場で活用するマネージャー向けの内容になっています。 人事評価制度 被評価者編 zenn.dev 被評価者編は人事評価制度の対象として評価される人に向けた内容になっています。

やったことがない仕事をアサインされたとき、考えることは人それぞれです。 A「どんな経験が得られるかな？よっしゃやってやるぞ！まずは大まかに必要な情報を集めつ進め方を検討するか」 B「失敗したらどうしよう・・・。もっと具体的に手順を教えて欲しい・・・」 こういった曖昧な状況に対する受け止め方を曖昧さ耐性と呼びます。 今回は曖昧さ耐性について、 曖昧さ耐性が高い人の特徴 曖昧さ耐性の影響 曖昧さ耐性の高め方 をまとめます。 曖昧さ耐性 - Tolerance of Ambiguity 曖昧さ耐性とは、曖昧な状況をポジティブに捉えることができる度合いのことです。 状況の分からないトラブル。上司からの大きな範囲の仕事を方針レベルの共有をもとに任されたとき。すぐには正解が見えない難問を任されたとき。 こういったときに、やりがいを持ってポジティブに捉える事ができる場合、曖昧さ耐性が高いと言えます。 過

仕事の中には、業務を進める上で苦労を伴うことは多々あります。 一方で、その苦労の全てを関係者に共有できるわけではありません。 今回はそういった「見えない苦労」の存在や、それに対する労いの大切さについてまとめます。 見えない苦労 事例を挙げにくい面がありますが、例えば「人に関わる問題」など、一部の問題は発生したことを周囲に伝えない配慮が必要なケースがあります。 結果として、内部の関係者のごく一部しか問題の存在やそれによって必要だった苦労を知らない場合がありえます。 このような問題の存在は「マネージャー、リーダー、直接の関与者の一部」しか知らない状態になりがちです。 つまり「 見えない苦労 」になっているのです。 見えない苦労が見えないことによる影響 見えない苦労は直接関係している人以外からは見えません。 そのため、特にマネジメントに関わらなかったり、個別の担当業務外の組織改善等に関与しない人