東京版スキルスタンダードを活用した人材育成について｜東京都
業界のニーズに即した新しい人材育成システム 「東京版スキルスタンダード」を活用した人材育成について 平成22年6月3日 産業労働局 東京の産業が持続的に発展していくためには、産業を支える中小企業において、適正な労働力が確保されるとともに、産業界のニーズに即した人材の創出や個々のキャリア形成を戦略的に行う仕組みが必要となります。 そこで、東京都では、平成２０年度より東京版スキルスタンダード運営委員会（委員長：産業技術大学院大学 学長 石島辰太郎）を設置し、業界自らが客観的指標に基づいて、体系化されたスキル・知識を習得する仕組みとなる「東京版スキルスタンダード」の検討を行ってきました。 この度、各業界がスキルスタンダードを作成する際の具体的な手順を示すことを目的として「東京版スキルスタンダードガイドライン」を作成しました。また、先行モデルとして、財団法人日本産業デザイン振興会が「産業デ
正社員と非正規社員の差別がなくなると何がどう変わるのか――イギリスの労働者視線で見た「同一価値労働同一賃金」の恩恵と日本への教訓
正規社員と非正規社員の二極化が進む日本とは対照的に、イギリスではブレア政権以来、10年以上の長きに渡って「同一価値労働同一賃金」の徹底が順次図られている。パートタイム労働者、有期契約労働者に加えて、来年10月からは一定の就業期間を経た派遣労働者にも正社員との労働条件や社会保障の均等待遇が保障されることになる。彼我の差は大きい。イギリスの労働市場の流動性と柔軟性から日本は何を学べるのか。現地からレポートする。 （ジャーナリスト・大野和基） ロンドンを本拠地とする大手会計事務所、プライスウォーターハウスクーパース（ＰＷＣ）で日本担当のマネジャーを務めるフィオナ・ガーディナーさん（61歳）は30年間フルタイムの正社員として働いてきた。3年前から週3日のパートタイマー、すなわち非正規雇用になったが、給料は週5日のときの5分の3になっただけだ。フィオナさんがフルタイマーからパートタイマーになった理由
日本経団連：経営環境の変化にともなう企業と従業員のあり方 (2010-05-18)
【 概要 】 (PDF形式、1ページ) 【 報告書編 】 (PDF形式、33ページ) はじめに 第１章 経営環境の変化にともなう経営・組織および職場における変化と課題 経営環境の変化 経営・組織における変化 (1) 経営のスピード化、グループ経営・連結経営の強化 (2) 少子・高齢化社会を見据えた対応 (3) 雇用形態の多様化への対応 (4) 内部統制、個人情報保護への対応 職場における変化と５つの課題 (1) 従業員・組織間の一体感の醸成 (2) 技術・技能、ナレッジの伝承 (3) ミドルマネジャーをめぐる問題の解決 (4) 多様な就労ニーズへの対応 (5) 海外人事労務マネジメントの強化 第２章 職場における課題の解決に向けた考え方と施策 経営環境の変化にともなう企業と従業員のあり方に関する基本的な視点 職場における5つの課題の解決に向けた基本的な考え方 (1) 組織・職場の現状把握（
asahi.com（朝日新聞社）：課長級以上の賃金格差広がる 大企業と中小企業 - ビジネス・経済
課長級以上の賃金の格差が大企業と中小企業との間で広がっていることが、日本生産性本部の調査で分かった。景気が回復傾向にあっても、中小企業にはなかなか恩恵が及ばず、課長クラス以上の賃金を下げていることが背景にある。 調査は２００３年以降、毎年行っており、昨年は１０〜１２月に全国６９３企業から回答を得た。時間外手当を除く平均月例賃金を比べると、課長級では、従業員千人以上の大企業では５２万８千円で、前年より１万６千円上がった。一方、従業員１００人未満の小規模企業は３８万８千円で、２千円下がった。その結果、企業の規模別格差は、前年の１２万２千円から１４万円に広がった。 部長級では大企業が６９万４千円（前年６９万７千円）、小規模企業は５０万５千円（同５１万７千円）でともに減少したが、小規模企業の下がり幅が大きく、格差が広がった。 一方、係長級は大企業４０万５千円（同３９万６千円）、小規模企業３３
調査シリーズ No.65 今後の企業経営と賃金のあり方に関する調査｜労働政策研究・研修機構（JILPT）
概要 研究の目的と方法 この調査では、厳しく急速に変化する経営環境の中で、企業は雇用のあり方をどのように考え、実際にどのように賃金体系や賃金制度の運用を変えてきたのか、そのことにより職場にどのような影響が及んでいるかといった雇用システムと職場の現状を把握することを目的としている。特に、報酬管理（賃金の構成要素や賃金体系、従業員への評価を含む賃金制度の運用がどのように行われているか）に焦点をあて、実態を明らかにしている。 産業別、規模別に無作為抽出された全国の従業員50人以上の企業15,000社を対象に郵送法によりアンケート調査を実施。（ただし、日本標準産業分類の全産業から、農林漁業、鉱業は対象から除いた）。 有効回収数2,734社（有効回収率18.2％） 主な事実発見 賃金体系については、「職能重視型」とする割合が「現状」(27.7%)と「今後」(33.2%)、ともに最も高い。また、「現状
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鉢植えを愛す 決して何も無かったわけではないのだが、何かあった、と記録するには余りにも目まぐるしい日々である。彼との同棲を解消しようと思い立ち、引っ越し屋を予約して、翌る日には、やっぱり辞めた。手元には、届いてしまったがために買い取らざるをえなくなった新品のダン…
中堅ビジネスマンの満足度の現状と要因分析－従業員アンケート調査にもとづく組織活性化方策－ ｜電力中央研究所 報告書
タイトル（和文） 中堅ビジネスマンの満足度の現状と要因分析－従業員アンケート調査にもとづく組織活性化方策－ タイトル（英文） PRESENT STATE AND FACTORICAL ANALYSIS OF EMPLOYEE SATISFACTION -NEW DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL ACTIVATION- 概要 （図表や脚注は「報告書全文」に掲載しております） 本研究では，中堅ビジネスマンへのアンケート調査を実施し，従業員満足度の現状や課題を確認する。次に，この満足度に影響をあたえる要因を，主として経営活動との関連から分析し，組織活性化にむけた従業員施策の具体的な方向性を検討する。その結果，以下の結論を得た。現在の中堅ビジネスマンは，生活や仕事，職場全体にどちらかといえば満足しているが，会社全体にはやや不満な状態にある。企業には，「賃金・給与」や「休暇
リクルートワークス研究所
調査 コラム 全国就業実態パネル調査（JPSED）「日本の働き方を考える」 柔軟な勤務時間の金銭的価値はいくらなのか 山﨑翔平 2025年03月25日
「信頼と活力のある社会」の実現｜公益財団法人日本生産性本部
日本生産性本部が提供する研修・セミナーを、テーマ別・階層別に検索いただけます。 テーマから探す 人材育成 エグゼクティブ 次世代リーダー・経営人材育成 ビジネススクール・ 長期研修 コンサルタント養成 （中小企業診断士、キャリアコンサルタント） グローバル人材育成 経営課題 経営戦略 組織開発・組織活性化 リーダーシップ・ マネジメント 生産性向上 業務改善 経営品質・顧客満足 労働組合・労使関係 働き方改革・ ワークライフバランス 企業倫理・ コンプライアンス ダイバーシティ・ 女性活躍 キャリアデザイン ヘルスケア・ メンタルヘルス DX人材育成 スキル コミュニケーション 人事・労務 賃金・評価・考課 会計・財務 部下育成・コーチング ロジカルシンキング・ 問題解決・発想力 ファシリテーション・ プレゼンテーション ビジネスディベート・ 交渉力 ビジネスライティング 営業・マーケティ
Works No.97 コミュニケーション不全 解消のシナリオ・序章 ｜download - ワークス研究所
失業率、求人倍率、働き手不足……その「1人」は、本当に同じ「1人」か 古屋星斗 「働く」の論点 2024年05月22日
なぜ職場で人が育たなくなったのか？ ～経験学習が苦手を成長させる～ 職場で「人が育った20年前」と 「育たなくなった今」は何が違うのか
「入社から3年経たずに若手が辞めてしまう」、「なかなか思うように育たない」、「ちょっと叱るとへこんでしまう」、「折れやすい」・・・ 昨今、企業のマネジャー層を悩ませているのが「いまどきの若手」の育成問題です。 「ゆとり世代だから弱いのだ」と片付けるのはいささか乱暴で、背景には若手そのものの変化だけではなく、この20年の企業経営の変化、職場の雰囲気の変貌、大学教育の変容、就職活動＝採用手法の変化など、多様なファクターが影響していると思われます。 ともすると若手だけを槍玉に挙げがちですが、実は職場で人が育たなくなったという事情は、ミドル層にも当てはまりそうです。もしかすると、経営層にもまた・・・ この連載では、職場でなぜ人が育たなくなったかをテーマに、その背景と要因を考えていきます。可能なら、研究者や識者の知恵を借りて、「職場で人が育つ方法」を提示するところまでたどり着くことを願いながら、第1
厚生労働省：平成21年就労条件総合調査結果の概況
大臣官房統計情報部賃金福祉統計課 (担当・内線） 課長 小玉 剛 専門官 武田 幸彦 就労条件係（7639、7633） (電話代表) 03(5253)1111 (夜間直通) 03(3595)3147 (Ｆ Ａ Ｘ) 03(3502)2797
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次世代報酬管理：従業員の意識、行動と成果、業績の間に潜むメカニズムを人材投資に活す重要性
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