フローレンス本部スタッフ、保育スタッフが全員集合!(2014年11月に開催された10周年パーティーで) 僕はこれまでに、ソーシャルビジネスやNPOが「個人商店」から脱皮できないまま、代表者(経営者)の高齢化や死とともに、その役割を終えた事例を数多く見てきた。 それではいけない。なぜなら、僕たちが展開するソーシャルビジネスは、先述したように「公の器」という存在なのだから。その組織や事業がなければ、今まで支えていた「困っている人達」が、真っ逆さまに奈落の底に落ちて行くことだってあり得る。 「経営者がどうなろうと、その組織は続いていく」 それこそが、社会事業を立ち上げた人間の責務だと僕は考える。 永続のための仕組み化と、それゆえの距離 それゆえ、仕組み化は欠かせない。最初は全部自分でやるが、徐々に下の人間を育てていき、任せていく。管理職という職位をつくり、スタッフ達への指示は自分ではなく、彼ある
ソーシャルビジネスにおける新規事業・多角化の基礎講座 これまで必死に取り組んできたビジネスが、スケールアップ、さらにはスケールアウトを経て、拡大のゴールがある程度見える段階にまで発展してきたら、事業の「多角化」を考えるソーシャルビジネス/NPO経営者もいるだろう。 社会問題と「出会い」やすい、ソーシャルビジネス経営者 というのも、社会事業を行っていると、新たな社会問題にそれこそ「出会って」しまったりする。僕の場合、病児保育をしていたら、あるひとり親の方と出会い、その苦境を知ってしまった。そこから、ひとり親向け、格安病児保育をやることになった。また、社員が育休から戻ってこようとした時に、たまたま待機児童問題で復帰できず、そこから待機児童問題解決のために小規模保育を立ち上げることになった。更には障害児の親との出会いから、障害児保育園も創った。 これらは最初から戦略的に狙ったのでも何でもなく、社
NPOやソーシャルビジネス等の、ソーシャル・スタートアップの、サービスイン後の最初のマイルストーンは、損益分岐点(Break Even Point:BEP)を達成すること。 つまり、月々の収入が支出を上回る「脱赤字」の状態になることだ。こうなれば自分たちはとりあえず「死なないビジネスモデル」を実践していることになる。 そして、ここから「投資」を考え始める必要が出てくる。 これまでの「なるべくお金をかけない」という原則から一歩踏み出して、自分たちの商品やサービスを利用してくれる人をいま以上に増やす、つまり「成長」のためにお金を使っていくことを模索するのである。 NPOなのに投資? NPOなのに投資、というと変な感じがするかも知れない。世のため人のためなのに、お金をかけるなんて、汚い、なんて思う人もいるだろう。 しかし、それは間違っている。NPOやソーシャルビジネスとはいえ、対価をもらうものは
和歌山市で昨年7月に起きた男児虐待死事件に絡み、法務省が、児童虐待で逮捕された人物が不起訴(起訴猶予)となった場合を含め、捜査情報を積極的に児童相談所(児相)に提供し、共有するよう、全国の検察に指示したことがわかった。 厚生労働省も27日、児相側から検察に情報を求めるよう全国の関係自治体に通知した。 法務省刑事局は、児相が虐待を受けて施設で保護していた子どもを家庭復帰させるかどうかを決める際、安全確保の観点から捜査情報が必要と判断。全国の高検と地検に対し、必要に応じて事案の概要や不起訴処分の理由などを幅広く提供するよう求めた。また、スムーズに連携するため、普段から児相と協議・研修することも要請した。
子どもの児童福祉施設への入所に伴って保護者などが県内の児童相談所(児相)に支払う「児童措置費負担金」の滞納額(千葉市児相除く)が、2012年度末までに9041万円に上り、昨年度も滞納額が増えているとして県監査委員が二つの児相に対し、改善するよう指摘していたことがわかった。滞納額は毎年増加しているが、低所得家庭が多く、強制徴収で子どもの養育が困難になる可能性もあり、県は対応に頭を悩ませている。 児相では相談に乗るほか、虐待などを受けた子どもを一時保護し、乳児院や児童養護施設などの児童福祉施設への入所措置も講じており、12年度末時点で計1219人が施設に入所している。施設への入所費などは国が半分を負担し、県が残り半分を払い、所得などに応じて保護者にその一部負担を求めている。しかし、保護者に納付書を送付すると、同意して施設に入所させたにもかかわらず、「入所に納得がいかない」などと言って、支払わな
政府は、小学校の空き教室を利用して子どもを預かる「放課後子ども教室」を2019年度までに2万か所に倍増させる。 子育てしやすい環境を作り、女性の社会進出を後押しするのが狙いだ。安倍首相は22日、共働き世帯の小学生を預かる学童保育の定員についても19年度までに30万人分増やす方針を表明した。政府は、こうした子育て支援策を6月に改定する成長戦略に盛り込む考えだ。 首相は横浜市の市立中丸小学校の学童保育を視察後、「5年間で30万人分の受け皿を作っていきたい」と述べた。政府は15~19年度の5年間での実現を目指す。 厚生労働省が13年5月に行った調査では、学童保育は全国に2万1482か所あり、約89万人が利用している。だが、希望しても利用できない児童も全国で約8700人に上り、「潜在的にはさらに多い」(厚労省幹部)とみられている。
供給ラインの整備(4)~労務管理について ノリの違う人たちの登場! 組織を立ち上げた当初のメンバーは、創業者の熱い「思い」に共感して集まってきた人が大半。 なので、その「思い」を実現するためには、何時間働こうがたいして厭(いと)わないはずだ。しかも、人数も少ない。この段階では、「労務管理」なんて発想はとくに必要ないといえる。 ところがスタッフが増えてくると、そうもいかなくなる。立ち上げメンバーとは明らかにノリが違う人が入ってくるのだ。 理念に共感し、頑張って働いてはくれるが、そのぶんの対価もしっかり要求する人たち。彼らから「残業はちょっと…」とか「就業規則」といった言葉が出るたびに、最初のメンバーたちは「はぁ?」とドン引く。しだいに「立ち上げメンバー」vs「新メンバー」という構図が色濃くなっていくのだ。 経営者としては、この状況を黙って放置しておくわけにはいかない。 より多くの利用者に十分
人を採用したら、今度はその人を育てていくことになる。 いわゆる人材育成である。 とりわけ介護や保育、教育などの人的サービス業の場合、「人」が「商品」となる。その商品の質を維持するために、人材育成は必須要件だ。 たとえば、新人とベテランの人たちとでは、経験の差はあっても、それがサービスの差になってしまってはよくない。利用者にとっては、新人もベテランも関係ない。その質は当然のごとく、つねに一定に保たれている必要がある。サービスを提供している以上、「AさんにできることがBさんにできない」は、組織のブランドを傷つけかねない。 だからこそ、新人メンバーが入った場合、できるだけ早く「最低限ここまでのレベルには」という水準に行けるように育てていかなければならない。人材育成の仕組みをしっかり整えておくのだ。 「社会貢献だから」「安いから」は言い訳 ソーシャル・ビジネスやNPOの場合、このあたりを軽くとら
三菱東京UFJ銀行が、10年以上にわたって出し入れのない「休眠預金」の口座情報2万1500件分を紛失したことが23日、わかった。 休眠預金は、自民・公明両党が福祉や教育分野への民間支援に活用する方針を固めており、預金者の問い合わせが今後増えるのは確実で、銀行側は管理を徹底する必要がある。 三菱東京UFJ銀は、休眠預金の氏名や口座番号、残高などの口座情報を、データベースから書類に移して保管している。ところが、約90支店で一部の書類がなくなっていることが行内調査で判明した。例えば100枚単位で保管している書類の数枚が足りないなどの事例があった。これまで書類を悪用されたとの情報はなく、外部に流出した可能性は低いとみている。
今回から2回にわたって、ソーシャル・ビジネスプラン、つまり事業計画書を作成するノウハウを見ていきたい。 事業計画書を作成するにあたって欠かせないのが、実際に現場に行き、そこにいる人たちの声をたくさん聞くことである。 実際に現場を経験し、そこに関わるさまざまな立場の人から話を聞くことで、問題の「構造」が把握できる。構造が見えてくれば、問題解決のための「仮説」も見えてくるだろう。 逆に、現場の声をロクに聞いていない状態では、問題の構造を見誤りかねない。そこから生まれる解決策は、とうてい実現できないものだったり、誰の助けにもならないものだったりということが多い。 そうした事態に陥らないためにも、なんといってもまずは、現場に入り、そこでさまざまな人の声に耳を澄ますことである。 今回は、そのための具体的なノウハウについて述べる。 「肩書」を作って、現場に入る まず「現場」とは、どこか、である。それは
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