有能な人へは「具体的なアドバイス」より「法則と一般解」を。
アドバイスは具体的な方が良い、と言われることも多い。 実際、セミナーや書籍に沢山の人を呼ぼうとすれば「具体的である」ほうが絶対に集客も満足度も良いのは確かである。 だが仕事においては相手が有能であればあるほど、「具体的なアドバイス」ではないほうが良いことが多い。 いや、この言い方は語弊があるかもしれない。正確に言えば「具体的なアドバイス」よりも「法則」や「一般解」のほうを彼らの方から求めてくるのだ。 例えば、ある商品を売りたいとする。 あまり力量の高くない営業は、「具体的にどのようなトークをしなくてはいけないか」（何を話せばいいですか？）や、「商品のウリ文句はどうすべきか」（なんて言ってアピールすればいですか？）をアドバイスしてくれ、と言ってくる。 しかし、相手の力量が高い時、とくに経験は浅くても頭が良い人物などへアドバイスをするときには、具体的なアドバイスは逆に不満だと言われる。 彼らが
習慣を設計しよう。そのための6つの施策。
前日に書いた「人に「意識改革」を求めてもあまり効果はない。仕組みからアプローチする。」は、組織だけではなく個人に当てはめてもそのまま機能する。 つまり能力を身につけたい、あるいは何かを成し遂げたいと思えば、自分自身の「強い意志」によってそれを実行するのではなく、「仕組み」や「環境」に工夫をこらすほう良い。 つまり、「習慣を設計する」ことが重要だ。 そして、具体的に「習慣を設計する」基本的な考え方と、具体例は以下のとおりだ。 1.「習慣化したいこと」を強い制約に従属させる 「嫌でも必ずやらなくてはならないこと」は強い制約だ。例えば通勤電車に乗ることは強い制約だが、それに従属させる習慣を作ると、その習慣は長続きする。 具体的には「電車に乗ったら本を読む」「駅はエスカレーターをつかわず階段を登る」などだ。 他にもある。「フロに入る」は強い制約なので、「フロに入ったらスクワットする」なども長続きさ
仕事をラクにするための本当の技術
ラクに仕事をしたいか？と問われれば、ラクをしたいと答える人は多いだろう。しかし、仕事においてラクをするには「最初にラクをしない」ことを選択する必要がある。つまり、 仕事では最初に「ラクをしたい」と思わないほうが、後から大きなラクができる。 どういうことか。 最初からラクをしようとすると、 どうしても「手抜き」になりがちである。具体的には ・きちんと設計しない ・時間をかけない ・チェックを怠る 何の仕事でもそうだが、基本的に「手抜き」は一時的には楽ができても、結局手戻りが合ったり、品質の欠陥による作り直しやクレーム対応などがあり割にあわない。 一時的にはごまかせても、最終的には顧客の不満となって自分に跳ね返ってくる。とてもラクができるという話ではない。 実際には、仕事でラクをするための本当の技術は以下の３つに集約される。 1.可能な限り手戻りを防ぐ 検品やテストではなく、設計段階でレビュー
人に「意識改革」を求めてもあまり効果はない。仕組みからアプローチする。
何かの失敗について振り返るときに、2種類の人間を見かける。 「犯人探し」をする人間と、 「原因探し」をする人間 の２種類だ。 彼らは似たことをしているようだが、その実は全く異なる。 「犯人探し」を主に据える方の発言は以下のとおりだ。 「誰に責任があるのだ」 「こんなことになってしまって、どうしてくれるのだ」 「謝罪せよ」 「担当者を変えろ」 「あいつが悪い」 「やる気が無い」 彼らの頭の中にあることは、「この事態を招いた人間を糾弾し、責任を取らせ、意識改革を促すこと」だ。したがって、彼らは失態を犯した人を糾弾しなければならないと考える。 代わって、「原因探し」を主に据える方の発言は以下のとおりだ。 「何がこの事態を引き起こしたのだ」 「どのような方法がまずかったのか」 「何が原因なのか」 「やり方を変えよう」 「仕組みを変えなければ」 彼らは「人」の責任も考えるが、むしろ「システム」「仕組
仮眠がOKの会社は伸びる会社。
最近では、仮眠を推奨する会社が増えてきたように思う。私が訪問しているスタートアップ企業でも仕事中の仮眠OKの会社が数多くある。 有名どころでは、Googleやザッポス、ナイキなどの会社も仮眠を推奨している。 [仕事術]仕事中の昼寝は生産性を上げる 昔は、仕事中に昼寝をすると解雇されるか、少なくとも厳重な懲戒処分を受けたことでしょう。しかし、現代の職場ではそうとも限りません。 米国では昼寝をほんの26分するだけで、業績が34％も上がり、集中力は54％も高まるという研究結果を受けて、雇用者の多くが従業員に十分休息をとってもらいたいと思うようになり、職場に昼寝指定スペースを設けました。（財経新聞） これは、私も実感することが数多くあり、眠いにも関わらず、ガムを噛んだりコーヒーを飲んだりして無理やり仕事するよりも、10分〜20分、思い切って寝てしまい、その後仕事をするほうがはるかに効率が良くなる。
あなたのところに出入りする営業マンが、良い営業かどうかを見抜く方法
もうずいぶんと前の話であるが、「良い営業を見分ける方法」を習ったことがある。 当時、私は営業としては駆け出しであり、「仕事を取ってくる」ということが具体的にどのようなことなのか、想像がつかなかった。 そうして手探り状態で仕事をしていたところ、たまたま会社でNo.1の営業の方と同行させていただく機会があり、その時に興味深い話を聞いた。 一緒にランチを取りながら、私は営業のコツをその方に教えてもらおうと、何気なく「営業って、何か極意のようなものがあるのですかね」とその方に聞いた。 今考えれば曖昧模糊とした稚拙な質問なのだが、その方は快く答えてくれた。 「そうだね…、極意はしらないけど、その人が良い営業マンかどうかを見抜く方法はあるよ。」 私はそんなに都合の良い物があるのか、と驚いたが、正直なところ半信半疑であった。 彼は私を見て、「疑ってる？もちろん例外はあるけど、だいたいこれは当たる」と言っ
新入社員はこうやって仕事ができるようになっていく
ある新入社員がいた。彼は志望していた会社にも、希望していた業界にも入れず落ち込んでいた。「でも、仕事があるだけ良かった」と彼は思い直し、入社することのできた会社で頑張ることにした。 最初、彼は他の社員に挨拶ができなかった。先輩に叱られた。そこで「挨拶だけでもがんばろう」と、挨拶をするようになったら、皆が挨拶をし返してくれた。 彼は、人間関係が少し良くなったように感じた。 最初の1週間、「電話番は新人の仕事」と言われていたが、彼は会社にかかってくる電話を取れなかった。先輩に叱られた。そこで彼は電話を取る方法を教えてもらい、積極的に電話を取るようにした。 彼は、電話を恐れなくなった。 最初の半月、彼は日報を書くのが苦手だった。日報だけではなく、文章を書くことが苦手だった。そこで彼は日報について上司から毎日感想を少しで良いので改善点をもらうようにし、次の日には早速それを活かした。 彼は日報を書く
ただ「急かす」だけの上司と、部下の仕事をスピードアップさせる上司のちがいは、２つの質問にある。
あらゆる会社に、結構な確率で、仕事を「急かす」上司がいる。カッコ内は部下の心の声だ。 上司 「こんな仕事3日でできるだろう」 部下 「…はい。」（いやいや、3日なんで絶対無理だから） 上司 「このプロジェクトは、1ヵ月でやれ」 部下 「…。がんばります」（いやいや、言ってることを実現しようとすると、最低3ヶ月はかかるから） もちろん、「早く仕事をしろ」と言う上司の気持ちもわかる。また、「ひょっとして部下が怠けているのでは」と疑心暗鬼になる上司もたくさんいよう。しかし、上司に急かされても、実際仕事は全く早くならないばかりか、かえって部下が上司への対応策を見つけるために余計な時間を使うハメになる。 仮に突貫工事で仕上げても、結局納期に間に合っただけで、肝心のプロジェクトの成果物や仕事のクオリティはおざなりになる。また、それを修正するために結局、より多くの時間がかかるため、「何のために急かしたの
すべての管理職が共通してやるべきことは、５つしかない。
あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。 逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。 ４月から管理職になる方からご質問をいただいたので、ここで改めて紹介しておこうと思う。逆に部下にとっては「上司がしっかり仕事しているか？」のチェックリストにも良いだろう。 1.部下の目標設定を手伝う 部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。 １点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。 ２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。会社の経営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、
コンサル会社で、部下に課した8つの訓練。
私はコンサルティング会社に10年以上在籍したが、入社して4年目にマネジャーとなり、それ以来ずっと、部下に仕事を教えてきた。とは言え、胸を張って言えるような、たいしたことを指導してきたわけではない。上司から受け継がれ、「ごく当たり前」とされていたことを指導してきただけだ。 しかし最近になり当時のことを振り返ると、先人たちの知恵が生み出した指導方法はなかなか理にかなっており、各所で「どのような訓練をやっていたか」と聞かれることが増えたため、ここでその内容を記すことにする。 内容はごくシンプルで、おそらくどこの会社でもやっている普通のことだろう。が、個人的に重要な訓練ばかりであると思っているので、新人の研修や、部下の育成の参考となれば幸いである。 1.時間管理 時間管理は新人に最初に教える技術であり、すべての仕事の根幹をなす技術だ。手帳の使い方、タスク管理の方法、スケジューラの使い方など、また、
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