ワークアウトとは、GEにおいて「境界のない企業」（boundary less company）を実現するための組織運営の手法。1980年代末から全社規模で導入・実施した。 「境界のない企業」は、内部関係においては、組織間や地域間の壁がなく、全員が一致団結するための障害となるような管理体制がない組織である。そして外部関係においては、重要な顧客基盤との壁がなく、顧客満足という共通目的に向かって労力と知恵を出し合うことのできる組織である。 一般的なワークアウトは、社内の様々な階層から数十名の従業員が集まって、2～3日にわたって開催される。日本企業のQCサークルは職場内グループであることが多く、マネジャー職も参加しないことが多いのに対し、ワークアウトは所属や役職にとらわれない点が異なる。 ワークアウトの第一段階は、一連の定期的な「タウン・ミーティング」から始まる。その場には各部署の様々な職位の従業

自律分散組織 Decentralized  Autonomous Organization, DAO とは、現地現物を重視した一部の日本企業で採用され成功してきた組織モデルです。自律的に活動するチームのメンバーが関係組織と協調、コラボレーションする自律分散経営を行う組織です。自律分散型組織ともいわれます。 俊敏な思考法でありますOODAループの実装形態でもあります。自律分散組織は、最近、欧米企業そして日本企業においても注目されてきています。 自律分散 Auftragstaktik 経営（上司）と部下の間で任務遂行について契約が交わされます。 ビジネスではこれを自律分散といいます。 軍事ではこの任務契約を委任戦術 Auftragstaktik, 訓令戦術 Mission-type tactics, ミッションコマンド Mission Commandなどといいます。 ミッションコマンド（任務指

経営理論には流行がある。2000年代に経営改革のキーワードとして「選択と集中」が登場し、あっという間に産業界を席巻した。1980年代にゼネラル・エレクトリック（GE）の最高経営責任者（CEO）を務めたジャック・ウエルチが実戦した戦略として有名である。 日本では1980年代のバブル経済の真っただ中に多角経営がもてはやされ、「選択と集中」が注目されるようになったのはバブル崩壊後の1990年半ばからだ。バブルの時代、広げすぎた戦線の縮小を迫られ、その時の行動指針となったのが、ウエルチの「選択と集中」である。 「選択と集中」の結果はどうだったのか？　成果を上げた企業もあるが、失敗した企業のほうがはるかに多い。最大の難問は雇用である。日本には長期雇用という慣行がある。ウエルチの「選択と集中」は、大規模な人員整理・解雇とワンセットになっている。長期雇用を重視する日本では、従業員の解雇につながる事業売却

「選択と集中」というフレーズは、それこそ耳にタコができるほど当たり前に言われるようになってきました。特に日本全体が苦境に陥った1990年代以降、ビジネス社会では、この戦略が当然のように受け止められるようになりました。 しかし、これは本当に正しいのでしょうか？企業は得意分野だけやっていればよい、それ以外は切り捨てよ、ということですむのでしょうか？ 「選択と集中」には２つの点でリスクがあると考えられます。 第1は、「当たりはずれが大きい」という点です。確かに、ニッチャー企業として成功している事例は多数見られます。しかしその陰には、それ以上に失敗している企業もあるわけです。リターンが大きいということは、本当はそれだけリスクも大きいということです。特定分野に特化して先鋭化させるということは、それだけ外部環境の変化に大きく左右されるわけで、「当たればデカいが外れるリスクも大きい」ということです（図１