格差是正の「本当の線引き」はどこにあるか - bpspecial ITマネジメント：コラム
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 格差是正の「本当の線引き」はどこにあるか 世の中には、解決が難しい構造的な問題が多々、存在する。特に難しいのは、利権を持っている人が全体の過半数を超える場合である。 利権を握っているのがごく一部の政治家や業界団体といったケースでも、利権の構造をぶち壊すのは至難の技だ。それが過半数の国民が利権を握っているケースとなると、まずその構造は壊せない。おそらく政治家の改革の公約にすら上らないだろう。なぜなら有権者の半数が反対することなど、恐ろしくて口にすることすらでき
メガバンクの頭取こそ、コールセンターに座ること！ - bpspecial ITマネジメント：コラム
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 メガバンクの頭取こそ、コールセンターに座ること！ まだジャック・ウェルチがGE（General Electric）の会長だったころに、GEの人から聞いた話だが、GEでは経営幹部が毎年1回、コールセンターで顧客からの電話を受けて、顧客の直接の声を実体験する制度を敷いていたそうだ。 これは米国企業の常識からすれば、かなり異例な制度だと思う。 というのも、いわゆる「米国的経営スタイル」というのは、数字をベースに行うことで発展してきたものだからだ。逆に現場を重視する
bpspecial ITマネジメント：コラム - リクルートに戻ってきた3つ目の“Ｔ”
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 リクルートに戻ってきた3つ目の“Ｔ” リクルートという会社に、また「創造性」が戻ってきた。そう僕は感じている。 バブル期に背負った1兆円の借金を返済するまでの10年間、創造性から収益性へと経営のシフトを移してきた。その当時を引きずっている当のリクルートの社員は、それほど自分たちの会社が創造的な会社とは思っていないフシがある。 が、再び成長路線へとギアがシフトしている中で、リクルートは変わってきた。少なくとも世の中の一般的な大企業から見れば、ずいぶん創造的な会
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