藤田晋『曲がり角について』
去年の秋、10月のある寒い夜にいつものように会食を終えて自宅に帰ると、マンションのフロントから電話がかかってきました。「先ほどまで記者の方がマンションの前で何時間も藤田さんを待ってましたよ」（うわ・・・もしかして文春？・・何かやったかな） 私もヒルズ族と呼ばれ、華やかな交際で世間を賑わせていた時代には、記者に張り込まれた経験は何度かありました。でも、今なぜ？焦って胸をドキドキさせていると、名刺を預かってますと言うので届けてもらうことにしました。 そこで渡された名刺には、「日経新聞 証券部 下村」と書いてあり、それを見て私はほっと胸を撫で下ろしました。（特にやましいことがある訳ではありません） 決算発表直前だったので、おそらく証券部の若い記者さんが上司から決算予測記事のための取材してこいと無理を言われて張り込んでいたのだろうと想像し、寒いのに可哀想だし私はその名刺に書かれたメールアドレスに
藤田晋『たくさん試す』
今週、役員数名で飲んでるとき、 「色々試すのが大事なのにね」 と日高がぼそっと言ってたのですが、 当社にいればそれは当然の感覚です。 事業の柱がどんどん変わりながら、 １０数年も連続して成長し続けている からです。 たくさんの新規事業に挑戦し、 たくさんの子会社を設立し、 たくさんのスマホ事業を試したから、 その中から収益の柱となるような 今の事業が生まれ、育ちました。 そして今後もそうでしょう。 しかし、これを逆の見方をすれば、 こんなに失敗したのかと驚くほどの 数の失敗した事業が存在します。 失敗した事業がたくさんあるから、 成功した事業がたくさんあるのです。 にも関わらず、 失敗した事業を見つけると、 鬼の首を取ったようにそれを追求 してくる人もいます。 他社のことで申し訳ないですが、 大勢に全く影響ないのに、 「Denaはcommが成功してない！」 「楽天はＫＯＢＯがうまくいってな
藤田晋『西條君の門出』
昨晩、西條君（専務取締役ＣＯＯ）に、 ロマネコンティをご馳走になりました。 「ロマネコンティじゃなくていいよ」 「おれんちにあるロマネコンティ飲もうよ」 と何度も言ってみたのですが、どうしても ご馳走したい言って聞かないので、 西條君の行きつけのBARで戴くことにしました。 彼は私に借りがあると感じていたようですが、 借りがあるのはむしろ私のほうだと思ってます。 私と西條君は同級生の１９７３年生まれ。 このBARも偶然since１９７３のお店でした。 彼が入社してきたのはネットバブル真っ只中 の２０００年３月です。 ヘッドハンター的な人に紹介されて、 増床したばかりでガラガラのオフィスで 最初から私が面接しました。 （早稲田大学卒、伊藤忠商事、２６歳） そう書いてあるレジュメを見ただけで、 「で、いつから来れるの？」 と私が言ったら、 「え？内定ですか？」 と驚いていました。 その後は、当
企業家１０周年：サイバーエージェント・藤田晋
SEEDAが見たくて、会社からほど近い渋谷O-EASTでの Liveに行ってきました。 SEEDAはやはり天才などでも何でもあった。 言葉にならないくらい感動しました。 最近ハードローテで聴いてる、OKI,BRON-Kも出ていて、 最後は圧巻THE BLUE HERBまでの素晴らしいイベントでした。 今日はSEEDAが私の好きな曲『LIVE and LEARN』も 歌ってくれた。 日付変わって、今日３月１８日は創立記念日。 そういえば去年の創立記念日にもOZROZAURSに インスパイアされたブログ を書いている。 今日で１０年経ちました。 １０周年という数字には特に何も感慨はない。 会社は毎年９月の決算に向けて全力を尽くしているけど、 何周年とかを目指している訳ではない。 でも、起業家藤田晋としての１０周年は少しは意味が あるかも知れません。 １９９８年、２４歳の時に希望を胸にゼロから会
藤田晋『不安やリスクの無い人生は安定でなく惰性まみれのクソだ』
サイバーエージェントは3月18日の創立記念日 をまたいで、既に15年目に突入しています。 明日からは新卒200名を迎えて下半期がスタートします。 全体ではここ数年、順調な拡大が続いていますが、 先週の金曜日の月末、若干増、微増くらいで 業績が推移していた部署の締め会に行って、 危機感を伝え、気合を入れなおしました。 もしかしたら、私の話を聞いても中にはピンと こなかった人もいたかも知れません。 しかし、 我々の業界で現状維持は致命傷であり、 微増はジリ貧への入り口だと私は思ってます。 人はだれでも普通にしていれば安定を求めます。 それは起業家であり、ベンチャー企業の経営者と 自負している私でも例外ではありません。 人が増えて会社が大きくなってくると、 その責任の大きさから、足がすくみます。 新しいことに挑戦する時の大変さは過去に 骨身に沁みて分かっているし、 それを失敗した時の悲惨さは、人
藤田晋『絶望しきって死ぬために、今を熱狂して生きろ』
実は昨年末から「憂鬱でなければ仕事じゃない」 の続編の製作に取り掛かっています。 往復書簡ではないのですが、見城社長の 原稿が先にどんどんあがってくるので、 とても焦っています。 そして、今回の見城社長は前作を超える のではないかと感じるほど面白いです。 今回収録される中でも私の好きな言葉、 「絶望しきって死ぬために、今を熱狂して生きろ」 以前、見城社長の著書にサインをもらった 言葉です。 この言葉を今現在サイバーエージェント 社内に多数いる新規サービスを創っている 人たちに捧げたいと思います。 絶望しきって死ぬのは幸せなことだと思う。 圧倒的に努力し、集中し、持てる力の全て 出し切って、それでも尚ダメだったとするなら それは望み絶たれる絶望です。 それなら悔いを残さず、清々しい気持ちで 自分に対しても誇れると思います。 しかし、やり残したことがあったり、 全力を出し切れなかったり、中途半
藤田晋『説明下手』
当社には「社長アシスタント」という職種がありまして、 数名のまだ年次の若い社員を、数ヶ月から数年、 私が直接指導し鍛えています。 最近はＢtoCの事業を企画させることが多いですが、 昨日とあるアシスタントから新しいゲームの企画を 説明を受けているとき、 「説明が下手すぎて何言ってるのかわかんない」 と正直な感想を述べたのですが、あわてて 「いや、別に説明が下手でもいいんだけれども・・・」 と言い直して、彼が何を言おうとしているのか、 自力で理解するように努めました。 反射的に「社内での説明の上達に重点を置いて 頑張られたら困る」と感じたからです。 決済をする側に立って仕事をしていると、 「社長に認められる」とか「社長から決済をもらう」とか、 私を説得することを目標にしてすごく頑張ってくる 人がいて困惑することがあります。 決済者（私）→顧客（ユーザー） 決裁者は顧客を向いて、利便性や楽しさ
藤田晋『勝負どころ』
前回、前々回のブログもそう なのですが、 ブログに何か宣言する度に 自分で自分の首を絞めて いるかの如く、スケジュールが ハードになって行きます。 とはいえ私の時間も有限なの で、優先順位を決めて予定を 入れ替えて対応していたら、 脳をフル回転させ喉が枯れる 予定だらけになりました。 不要不急の予定は見送って、 海外出張も避けて、 ＩＲと取材も極力控えさせてもらい、 先日、創業来続けてきた新卒セミナー への参加を、ついに今年は見送る ことに決めました。 （逆に内定を出した学生と会う 機会を増やそうと思ってます） そこまで犠牲にして集中している 仕事はプロデューサー業です。 私としては 「今頑張らなければいつ頑張るんだ」 という気持ちで仕事をしています。 いまは素晴らしいサービスを創り出す ことに集中すべきだと思ってます。 自分自身のキャリアを振り返っても、 今ほど新規事業が起こせる時期は
藤田晋『敢えて具体的な目標を掲げない』
サイバーエージェントの会社のビジョンは、 「21世紀を代表する会社を創る」 ですが、取材や新卒採用などで、 もう耳にたこができるほど、 「具体的にはどのような会社でしょうか？」 と聞かれます。 そのたびに、 「例えて言えば２０世紀のホンダやＳＯＮＹの ように世界に誇れる日本企業になりたい。」 「グローバルに成功していて、売上も何兆円もあり 従業員も何万人も居て、社会に大きな影響力を 持つ会社で・・」 と長々と説明することになってしますのですが、 敢えて具体的な目標は掲げないようにしています。 これは、会社全体のビジョンだけでなく、 スマホのような新しい分野に参入するとき、 今回の本部ように変革を遂げるときなども そうなのですが、 変化の激しいネット業界で中長期の目標を 明確に立てるのは非常に困難であるばかりか、 具体的な目標は、それ自体が足枷になる 恐れがあります。 情勢やニーズは日々変わ
藤田晋『成長の近道』
「明らかに経験不足なのに自分の考えに固執しすぎるのは遠回り」 と少し前にTwitterに書いたらたくさんの反響をもらいました。 当社の中でも、功を焦る若い人ほど 自分で考えたことに固執するので 勿体ないなぁと感じることがあります。 上記のとおり、それはむしろ逆だからです。 学ぶの語源は「まねぶ」であって、先人が 長い年月をかけて試行錯誤と創意工夫 してきたやり方を自分でやってみて同じ道を 辿ってるような暇はビジネスにはありません。 また、全く新しい人の発想が業界に イノベーションを起こせると考える人はいますが、 現実はそんなに甘くはありません。 １．まねをしながら常に自分で考える。勉強する。 ２．何故そのやり方になったのか、そうでない方法が何故ダメなのかを理解する。 ３．理解できたら自分なりの変化をつけていく。 ４．理解した上でオリジナリティを追求する。 この順序が一番早いと私は考えます。
藤田晋『見どころある人は常務止まり』
雑誌「プレジデント」最新号の 田原総一朗さんの記事、 「なぜ、日本のビジネスリーダーは劣化したのか」 が面白かったです。 「見どころのある人は常務止まり」 という言葉が印象に残ったのですが、 田原さんが出会って見どころがあるなと 思えた優秀な人物は、 ”新しいことにたくさんチャレンジするから、 その分失敗もする”のですが、日本の大企業は ”失敗してない人をトップに選ぶ” から途中で失脚してしまうそうです。 「あいつは嫌いだ」と周囲から言われない人を 社長に選び、チャレンジ精神が強く、 個性的な人はトップに選ばれない。 それでは余計なことをやらないし、言わない、 じっとしている人が有利になってしまいます。 現在の当社にはあまり関係ない話でも、 歴史ある大企業を外から見ていて、 なんだか心当りを感じる話でした。 変革が迫られる時代に、 ・人の意見を聞くが、決断は自分で下す ・責任は全て自分で負
藤田晋『一貫性』
今朝の新聞の１面は各紙今年の税制大綱決定 について報じていました。 税制の改正について個人的に何か思うところが ある訳ではないのですが、 「消費税避け帳尻」 「公約固執で迷走」 この見出しが気になりました。 帳尻あわせや、本質的ではないところに 固執した結果として、迷走するケースは 企業経営においても頻繁に見受けられます。 例えば、新卒育成に力を入れているのに、 上層部はほとんどスカウトで採用していたり、 新規事業を社内で育てようとしているのに 一方で買収に力を入れていたり、 企業文化を大切にしているのに、 身の丈以上の企業との統合を試みたり、 家族的経営を前提としてきたのに、 急に実力主義、成果主義にシフトしたり。 このような現象は、経営者が自分で思いついた というより、他人からの助言、提案、 もしくは批判を浴びて耐え切れなくなって 考えがグラついて実施するケースが多いです。 買収が良い
藤田晋『違和感の正体』
当社の取締役会は毎週木曜日２時間フルに 会議をしていますが、 スタッフの事前準備がとても優秀なおかげで 毎週この会議は非常に充実しています。 ところが最近、なんだか少し違和感を 感じていたのですが、 先日、複数社の社外取締役を努めている方と 会食をしている時に、 「執行を兼務している役員は社長に萎縮しちゃって 取締役として機能してないよ」 という言葉を聞いて、 あっさりその違和感の正体が解りました。 １． まず大前提として、経営と執行は分離すべきです。 取締役が執行を兼ねているのは、 サッカーで言えば試合で全力疾走している人が 監督を兼務しているようなもので、 冷静で的確な判断はできません。 取締役は経営監督機能を担っていて、 第３者の立場から的確にかつ客観的に 全体を見渡し、 企業価値を向上させるような意思決定をし、 問題が起きたら適切に対処しなければなりません。 執行の立場から取締役会
藤田晋『ほとんどの新規事業は失敗する』
１０月に入ってＣＡリワード 、ポットタップ 、ＣＡビート と立て続けに３社を設立しました。 ７月に設立したアプリポット も含めて今年４社目。 昨年も４社設立して３社が１年で黒字化という 非常に好成績を収めたけど、本来、新規事業は そんなに高確率ではありません。 むしろ、ほとんどの新規事業は失敗する と考えたほうが現実だと思います。 私の立場から見ても、 全部成功するに違いないと思って設立してますが、 たとえ何社か失敗したとしても 大きく成功する会社が１社でも輩出できれば それで良いとも考えています。 今日の新会社の経営陣とのミーティングで、 目論見の甘い事業案が出てきたので、 「もっと自分たちの厳しい現実を直視して、 自分自身の能力を疑え」 「それでもなんとか突破口を見つけて、そこから ブレイクスルーする方法を考えるしかない」 と少し厳しめの話をしました。 よく、どういった起業家が成功する
藤田晋『ビジョナリーカンパニー３』
良い本に出会って、感銘を受けたり気付きが あったりすると、折り目をつけておくのですが、 読み返したときに、どこに気付きがあったのかさえ 思い出せない時もあります。 先日、ビジョナリーカンパニー３を読み終えた後、 折り目を振り返りながら自分なりに１４０文字以内に 短くまとめてフォローしている人が解るように 編集してtwitterに書いてみました。 それが、編集作業を通じて頭が整理されるという 意味で、自分の中で大変好評でした。 以下、その時のtwitterです。まさに箇条書きですが↓ ------------- ・「幸せな家庭は似ているが、不幸な家庭はそれぞれ違う」企業は繁栄より衰退のほうがパターンが多い。 ・会社は成功している間、経営者がまずい決定を下しても勢いがあるから気付かれない。そこで傲慢が生まれるのが衰退の第一段階の始まり。 ・衰退の段階で一発逆転狙いの策にすがっても、長続きはしな
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