http://d.hatena.ne.jp/ryoko/20070630#1183212590 http://b.hatena.ne.jp/entry/http://d.hatena.ne.jp/ryoko/20070630%231183212590 を読んで思いだしたこと. とある有名外資系企業では毎年各ブランチの全従業員のパフォーマンスレビューを行い,下から5%の人間には退職いただくそうだ. 詳しいルールは聞かなかったけれど,これを聞いたとき, 「自分が5%に入らないように,わざと役に立たないか少なくとも自分より能力のないような人間を雇おうとする力が働くだろうな」 と思った.このルールだと自分よりいい人間ばかりを雇うということは自分の地位が危うくなることにつながるため,自分よりいい人間をいれようというインセンティブが働かず,結果として自分の能力自体が会社のパフォーマンスを規定してしまう

2007年6月12日の日本経済新聞朝刊に「NTTデータは十一日，情報システム開発作業の自動化に本格的に取り組むと発表した。コンピューターを動かすプログラムを設計図から自動作成する支援ソフトを自社で導入，不具合を半減させる計画。全日本空輸やNTT東西地域会社など産業界で大規模システムの障害が頻発する中，人手をかけないことでシステムの品質を高める。NECや富士通なども開発の自動化に着手しており，今後は他のシステム大手にも広がりそうだ」という記事が載った。 これだけ読むと，ソースコード自動生成のイメージが強いが，業務アプリケーション分野で，100％ソースコードを自動生成することなど，そもそも不可能に近い。このNTTデータの取り組みも，決してソースコード自動生成を狙っているわけではない。その本質は，極めて泥臭い，しかも地道な，情報システム開発における「業務プロセスの自動化」なのだ。 すべてのモデル

事業部制が進むほど、企業の情報共有には社内報的なメディアが必要。しかし誰のための社内報か？ を考えないと意義のないものに。ナナ・コーポレート・コミュニケーション10周年記念セミナーにて、リクルート創業者の江副浩正氏が語った。 多くの会社が“事業部制”をとり、小部門ごとに損益を見るようになった昨今。リクルートでは、早くから分社経営を進めプロフィットセンター制（利益に責任を持つ組織）をとってきた。今日では「1000社くらいがリクルートの中にある」（リクルート創業者の江副浩正氏）という状況だ。 リクルートの強みでもあるプロフィットセンター制だが、そこにあるコミュニケーション上の問題点とはなんだったのか。 リクルートで社内報「かもめ」の編集長を長年務めた福西七重氏が設立したナナ・コーポレート・コミュニケーション。同社10周年記念セミナーで、江副浩正氏がリクルートのDNAについて講演した。 「そうす

「世界一の決済銀行システムをつくる」。巨大企業におけるCIO（最高情報責任者）の苦労も多いが、ゼロからのスタートでオンラインバンキングとして最大の支持を集めるまでに成長したベンチャー企業のCIOの苦労たるや、想像を絶する。イーバンク銀行（東京・千代田）の佐藤昌弘CIOに「よく体を壊しませんでしたね？」と聞くと、「その質問が一番多いんですよ」と苦笑された。 佐藤さんが、イーバンク銀行に入社したのは、イーバンク銀行がまだ日本電子決済企画と名乗っていたころ。大手建築会社で5年のシステム設計の実績があるだけだった佐藤さんは、この大仕事をするにはあまりに若かった。しかし、佐藤さんに備わっていたベンチャー魂や気概がこの難行を可能にした。入社後約1年で銀行免許を取得し開業。だが、データベースを中心としたシステム設計に難題があり上司らがすべて退職した。 結局、残った佐藤さんが部長となったものの、既存システ