サイボウズは「100人100通りの働き方」をやめます。社員数1000人を超えても、成長と幸福を両立させるための挑戦 | サイボウズ式
社員数が1000人を超えてから、組織的にはいろいろと「よろしくない面」が出てきました──。サイボウズ代表の青野慶久はそう打ち明けます。 かつてのサイボウズでは考えられなかった出来事が起きたり、社歴の差による考え方の違いが出てきたり。2024年には、これまで胸を張って掲げてきた、働き方に関する表現を見直す決断もしました。 このままサイボウズは、よくある大企業の1社になってしまうのか。サイボウズが変えるべきもの、守り続けるべきものとは。 他社でも同じような悩みを抱えるケースは少なくないはずです。組織が拡大するなかで、企業としての成長と、社員一人ひとりの幸福を両立し続けていくためには何が必要なのでしょうか。 サイボウズの社内大学「CAAL（カール）」卒業生の2人が青野を囲み、本音を語り合いました。
組織に心理的安全性があっても、新しいアイデアは「理解されない」 イノベーションに求められる、「価値」が伝わる情報提供の工夫
イノベーションを起こすために欠かせない要素として注目が集まる「心理的安全性」。今回は、心理的安全性をテーマに各界の専門家・実践企業が集まった「Unipos心理的安全性サミット2022」より、早稲田大学商学部准教授の村瀬俊朗氏の講演の模様をお届けします。革新的な組織に心理的安全性が重要な理由や、新しいアイデアを理解してもらうための「情報の価値」の伝え方の重要性が語られました。 21世紀は「先が見えない」ことが課題に 司会者：続いては、早稲田大学商学部 准教授 村瀬俊朗さんによる基調講演です。セッションタイトルは「イノベーションの源泉〜革新的な組織はなぜ心理的安全性を重視するのか〜」です。それではどうぞお入りください。ようこそお越しくださいました。よろしくお願いいたします。 村瀬俊朗氏（以下、村瀬）：よろしくお願いします。 司会者：ではさっそく、よろしくお願いいたします。 村瀬：みなさまこんに
多様性が無条件で許容されることはない現実 | DevelopersIO
ダイバーシティという言葉は以前からありましたが、SDGsの考えが拡がる中で、日常的に接する機会が増えているように思います。クラスメソッドのカルチャーを言語化した「Classmethod Leadership Principle」の中にも「ダイバーシティ」という項目があり、クラスメソッド社員にもなじみ深い言葉でしょう。 ダイバーシティを日本語に直訳すると「多様性」になります。しかしながら、人権や雇用機会の文脈で使われる「カタカナのダイバーシティ」は、すべての多様性ではなく、人のタイプやライフスタイル、働き方の多様性を差していることが多いです。つまり、多様性とダイバーシティは、日本においては微妙に異なったニュアンスの言葉といえます。 このエントリーは主に、ダイバーシティではなく多様性の話を中心にしています。 多様性は無条件に許容されるか？ 多様性という言葉は既に一般用語となっており、特別な説明
「正確さが命」の印刷会社がたどり着いた、ミスを減らす４つの方法｜工藤太一／印刷会社二代目／glassy株式会社代表取締役
印刷の仕事はミスが許されません。 ウェブの記事などの場合は、誤植を見つけたらすぐに修正できます。でも、紙の印刷はそうはいかない。発送したあとに誤植が見つかったりしたら、もう冷や汗ものです。 僕らは創業以来、ずっと「なんとかミスをゼロにしよう」としてきました。「なんでミスしたんだ」と、社員をひどく責めていたこともあります。 しかし、創業５０年以上が経ったいま、それは正しいクオリティ管理の方法ではなかったと気づきました。今回は、僕らが試行錯誤の末にたどり着いた、ミスを管理する方法についてお話しします。 ①エラーした人を責めないいまの僕らは、ミスを起こしてしまった人を責めません。 野球チームにたとえて考えるとシンプルです。みんなで毎日、一生懸命に練習してきて、本番で仲間がエラーしてしまった。そのとき「お前、なんでエラーするんだよ」なんて言いませんよね。そんなことをしたら、チームは崩れてしまうから
測れなければ改善できない！――時間泥棒は誰だ（2）
前回は、GEヘルスケア・ジャパンでマーケティングの責任者をしていた私が「働いても働いても時間が足りない」状況に陥り、私の時間を奪う「時間泥棒」が誰かについて考えた話を書いた。今回はその続きで、時間が足りない状況を解決する狙いから、同社日野本社工場に乗り込んだ話をする。私は時間泥棒にたどり着けるだろうか。 「オフィスリーン」を学ぶつもりが工場見学に 私は早速、工場の責任者に話を通し、社員40人ほどを引き連れて金曜日午後に日野本社工場へと乗り込んだ。同工場は、トヨタ自動車から学んだ生産管理方式「リーン生産方式」を製造工場内だけでなく間接業務部門へも拡大して、残業時間を短縮する「オフィスリーン」を実現している。 通常業務を離れて日野に足を運んだ40人は、当時の私が抱えていた社員200人の2割に当たる。全部門の統括責任者や営業リーダー、部門マネージャー、そして大阪の営業アシスタントリーダーまでが参
その作業に価値はあるのか？――時間泥棒は誰だ（1）
「だってマーケティングはプロフィットセンターじゃないだろ？」――。 こう言われて、ムッとしないはずがない。そのときは気持ちがはっきりと顔に出ていたようで、相手は発言した後に、思わず一歩退いていた。 10年ほど前にGEヘルスケア・ジャパンでマーケティングの責任者をしていた私は、月例営業会議の後にこのひと言がきっかけで、技術部長ともめたことがある。 ここでいうプロフィットセンターとは、文字通り「プロフィット＝利益」をどれだけ上げたかを計算される部署のことだ。利益を生むための「収益（Profit）」と「コスト（Loss）」が両方計算されるため、社内的にはPL部門とも呼ばれていた。 プロフィットセンターの代表は営業部門だが、客先での修理やパーツ販売によって収益がある技術部も自身をプロフィットセンターと呼んでいた。そして「マーケティングがプロフィットセンターじゃない」とは、「マーケティングは、会社の
"オープン"な配布とオープンソースで会社を築くということ
Elasticは優れたプロダクトを作り、その優れたプロダクトを基礎にコミュニティを築き、ユーザーを成功に導くことに重点を置いて活動しています。 私は2009年、Elasticsearchの最初の数行のコードを書き始め、そのコードをオープンソース化しました。当時の仕事を辞め、2年間を費やしてプロダクトを開発しながら、その周囲に広がってゆく素晴らしいコミュニティを支えました。そして2012年、私たちはコミュニティから会社を立ち上げ、Elasticが誕生しました。Elasticはユーザーコミュニティに投資し、そこから開発されるオープンソースプロダクトのエコシステムと手を携えて歩んできました。今となってはその数もわからないほど多くの機能をApache Luceneに追加し、あらゆるプロダクトに使える強固な土台にしました。さらにラシードが作ったKibanaや、ジョーダンによるLogstash、モニカ
すべての企業に眠っているはずの、「もったいない」素材リスト 【DL資料付】
数々の企業取材を重ねる中で、ある意味うんざりするほど繰り返してきたやり取りがあります。 企業の方：「うちは小さい会社だから、何も発信できることがなくて……」 わたし：「いやいや、発信できることがない会社なんてありませんよ。特別なエピソードじゃなくていいんです！」社員数が数名程度でも、「うちの会社の情報を、もっと発信しないと！」……と危機感を抱きはじめている企業、増えていますよね。 ただ、いざとなると、何を発信したらいいかわからない。 「選りすぐりの高級素材」を持つ会社は、本当にごく一部発信するからには、みなさん、何か特別な要素が必要だと思われるのでしょう。 たとえば、「圧倒的な実績」「感動的なエピソード」「ドラマチックな舞台裏」「No.1のクオリティ」「カリスマ経営者の金言」——。 そんな「選りすぐりの高級食材」をもつ会社は、そうそう多くありません。 ただ、そうした高級食材がないだけで、「
「大企業病？それ他責じゃん！」元意識低い系社会人が教わった、組織を動かしミッションを実現するたった1つのコツ | FastGrow
最初に伝えておこう。学生時代の山本祥馬氏は「明確なキャリアイメージとミッションをもって就活に挑んでいた」わけではない。「（法学部生なのに）人気の高い経済学部のゼミに無理矢理入ろうとしたので、何か自分を特徴付けるものが欲しかった」という“魂胆”から、松下電工（現パナソニック）のインターンシップに参加。それが縁となって入社へつながったのだという。 山本今どきの言い方なら、私は「意識低い系」の就活生だったと思います(笑)。ただし、インターンなら何でもいい、というわけではありませんでした。まるで学生を「おもてなし」するようなインターンシップに参加しても、ゼミ参加時にハクを付けることはできません。 私の“魂胆”に適したインターンシップを探していたところ、松下電工の経理部が独自のカリキュラムを提示していたので飛びついたんです。内容は「理論株価と実際株価の乖離額を算出し、その乖離額を埋める方策を提案しな
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「イノベーション欠乏症が日本を滅ぼす」 小林三郎・元ホンダ経営企画部長が講演 - 日本経済新聞