３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「私が13歳のとき、宗教の先生が、何によって憶えられたいかねと聞いた。誰も答えられなかった。すると、今答えられると思って聞いたわけではない。でも50になっても答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよといった」（ドラッカー名著集『非営利組織の経営』） ドラッカーは続けてこういう。 「運の良い人は、私の宗教の先生・フリーグラー牧師が問いかけてくれたように、この問いを人生の早い時期に問いかけてもらい、一生を通じて自らに問い続けていくことができる」 したがって、このコラムを読まれた方は、ドラッカーのいう、運の良い人に相当することになる。 1年に2度、たとえば自分の誕生日と、大晦日に、こ

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「考えるべきは、ミッションは何かである。ミッションの価値は、正しい行動をもたらすことにある」（ドラッカー名著集『非営利組織の経営』） ドラッカーが好きな“ミッション”の例は、かつての通信販売会社シアーズのものだという。「われわれのミッションは、農家のためにバイヤー役を務めることである」。 このミッションの下では、取るべき行動は明らかである。農家が必要とする優れた製品を安く安全確実に提供すればよい。 ドラッカーは、病院の救急治療室のミッションの検討に手を貸したことがある。答えは「患者を安心させること」だった。 だがそのためには、一分以内に診察しなければならなかった。それがミッションであり、

「市場が成長しているとき、あるいは産業構造が変化しているとき、成長は企業存続の条件である」（『乱気流時代の経営』） とはいえ、長期にわたる高度の成長は不可能であり、不健全である。それどころか、あまりに急速な成長は組織を脆弱化する。マネジメントを不可能にする。緊張、弱点、欠陥をもたらす。それらの緊張、弱点、欠陥のゆえに、ちょっとしたつまずきが致命傷となる。 ドラッカーは、今日の成長企業が明日の問題児になる宿命には、ほとんど例外がないと言う。 成長を目標にすることは間違いである。大きくなること自体に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。 しかし、存続の条件としての成長の最低点は検討しておかなければならない。存続のための地位は確保しなければならない。 つまり、成長の最適点を検討しておく必要がある。それ以上成長すると、資源の生産性が犠牲になる点は

「市場、技術、流通チャネル、価値観など、企業のまわりにある一切のものが変化のさなかにあるとき、部屋で報告を待っていたのでは手遅れになる」（『未来企業』） ところが、確立された大企業ともなれば、経営幹部は、自室と会議室との往復だけとなりがちである。これに時折、経済団体の会合が加わる。 ドラッカーは、経営幹部に対する最も有効な助言は、休暇を取ったセールスマンに代わって顧客を訪問することだという。あるいは、店先に立って客の相手をすることだという。 あるハンバーガーチェーンの創立者は、いつも外から自分の店の中を観察していた。ある靴屋チェーンの創立者は、いつも繁華街をうろついていた。ドラッカーの知っているある病院では、その病院幹部は年に1度、1泊入院することにしているという。 成果というものは、企業の内部には存在しない。顧客が注文をしカネを払い込んでくれるまでは、内部に存在するものはコストだけである

「知識労働者には、いつになっても終わりが無い。文句は言ってもいつまでも働きたい。とはいえ、30のときには心躍った仕事も、50ともなれば退屈する。したがって第2の人生を設計することが必要になる」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは、問題の解決には3つの方法があるという。 第1の方法は、文字どおりセカンドライフ（第2の人生）をもつことである。会社を替えるだけでよい。 第2の方法は、パラレルキャリア（第2の仕事）、すなわち本業にありながら、もう1つ別の世界をもつことである。 第3の方法は、ソーシャルアントレプレナー（社会的起業家）になることである。仕事は続けるが、それに割く時間は減らしていく。そして非営利の仕事（第2の生き方）を始める。 じつは逆境のとき、趣味を超えた第2の人生、第2の仕事が大きな意味をもつ。 知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功することはありえない

「すでに起こっていることは何かとの問いに対する答えが、企業や産業にとっての可能性を明らかにする。しかし、その可能性を現実へと転化するには、自らの強みを、そこにマッチさせることができなければならない」（『未来への決断』） したがってまず、各企業は、わが社が強みとするものは何か、うまくやっているものは何か、うまくやれるものは何か、いかなる強みが競争力につながっているかを知らなければならない。 しかも、強みを知ることは、既存の強みをいかなる分野で増強すべきかを教えるとともに、新しい強みをいかなる分野で獲得すべきかを教えてくれる。そのために今日何をなしうるか、何をなすべきか。 ドラッカーは、すでに生じた変化に対し、自らの持つ強みをマッチさせることが、戦略計画だという。それこそが、不確実性時代のプランニングである。そのとき初めて、変化が脅威ではなく、機会となる。予期せぬものを自らの優位性に転換するこ

「戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを見つけることである」（『現代の経営』） 教科書は事実を収集せよという。だが問題を定義し分類しないことには、それは不可能である。 問題の定義と分類によって、関係のあるデータ、すなわち事実が何であるかを知る。おもしろいが関係のないデータから解放される。情報のうち何が有効かを知る。 重要な意思決定、すなわち大きな意味を持つ意思決定は、戦略的な意思決定である。戦略的な意思決定を行なうには、状況を把握することが必要である。 ドラッカーは、仕事であれなんであれ、ただちに意思決定を行なえる問題などほとんどないという。 一見して重要な要因が本当に重要であったり、そもそも関係があったりすることが稀である。それらのものは、せいぜい兆候にすぎな

「公的機関は実現可能な目標をもたなければならない」（『イノベーションと起業家精神』） 目標は空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならないとドラッカーは言う。 公的機関は実現可能な目標を必要とする。やがて達成したといえる実現可能な目標を必要とする。 実現が不可能であってはならない。正義の実現は永遠の課題とすべきものである。いかに控えめにいっても、正義が完全に実現することはありえない。 目標は大義ではなく、費用効果にかかわるものとしてとらえなければならない。いかに努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えるべきである。目標を達成できないからといって、さらに努力すべき理由としてはならない。 目標を達成できないということは、公的機関の多くが考えるところとは逆に、目標そのものの有効性を疑うべき理由とすべきである。 公的機関は個々のプロジェクトではなく、目的そのものに的

「自らを成果をあげる存在にするのは自らである」（『プロフェッショナルの条件』） 成功の鍵は責任にある。大事なことは、自らに責任を持たせることである。あらゆることが、そこから始まる。責任ある存在になるということは、成長の必要性を認識するということである。自らの総力を発揮する決心をすることである。違いを生み出すために、何を学び、何を成すかを問う。 成長するということは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることを意味する。責任に重点を置くことによって、より大きな自分を見るようになる。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。 仕事が刺激をもたらしてくれるのは、成長を期しつつ、自らが仕事に興奮と挑戦と変化を生み出すときである。かかる能力は、自らと自らの仕事の双方を新たな次元で見ることによってもたらされる。

「乱気流の時代にあっては、贅肉を落とし筋肉をつけなければならない。重い負担に耐え、迅速に行動し、機会をものにしなければならない」（『乱気流時代の経営』） 自ら挑戦しなければ、安易に流れ、活力を失い、散漫となる。資源の配分も、成果によらず惰性と前例によって行なうようになる。なによりも不快なことを極力避けようとする。 じつは、資源を成果に向けて集中することほど面倒で評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである。ドラッカーは、機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則だと言う。 成果に向けて資源を集中するには、ドラッカーが企業のウェイトコントロールと呼ぶものを組織的に行なっていく必要がある。新たな仕事を一つ手がけるごとに、将来性のない仕事や生産性の低い仕事を一つ放棄していくことである。 長い航海を続けてきた船は付着した貝を洗い落とす。さもなければ、スピードが落ち、機動

はじまりもし高校野球の女子マネージャー（名前は仮にみなみちゃんとしよう）が、ドラッカーの「マネジメント」を読んだら、彼女はきっと驚くだろうな。なぜなら、そこには彼女が所属する野球部と、彼女自身のことが書いてあるからだ。「マネジメントなしに組織はない」「マネジメントは企業だけのものではない」「マネジャーをしてマネジャーたらしめるものは、成果への貢献という責務である」 「所属する野球部に何とか成果を出させたい。そのためには自分に何かできることをしたい」そう考えていたみなみちゃんは、この本が「自分のために書かれたもの」であることを確信する。だから以降、そこに書かれていることを脇目も振らず実践するようになる。 野球部におけるマネジメントの役割みなみちゃんは、「マネジメント」を読み進める。するとドラッカーは、マネジメントには三つの役割があると説く。そこでみなみちゃんは、それらについて一つ一つ自分に当

「成功している組織には、あえて人を助けようとせず、人付き合いもよくない上司が必ずいる。愛想が悪くいつも不愉快そうでありながら、だれよりも多くの人たちを教育し育成する人、最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。部下と自らに厳しくプロの能力を要求する人がいる」（『現代の経営』） そのような人は、高い目標を掲げ、その実現を求める。誰がどう思うかなど気にしない。何が正しいかを考える。頭のよさより、真摯さを重視する。 ドラッカーは、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに有能で人付き合いがよくとも、組織にとって危険な存在であり、上司として、紳士として不適格であるという。真摯さに欠ける者が跋扈するとき、組織は死への道をたどる。 リーダー的資質など存在しないと断言するドラッカーが、リーダーが持つべき唯一の資質として挙げるものも、この真摯さという資質である。 人は人の不完全なることを許す。ほ