毎回、担当ディレクターが取材内容をもとに執筆、番組内容を再現。 記事の後半では、元社会部記者で「週刊こどもニュース」のお父さん役も務めた番組キャスターの鎌田靖解説委員が、「キャスター日記」として取材を振り返りながら総括する。 ◎番組ホームページは、こちら 追跡！ＡｔｏＺ　～いま一番知りたいテーマを追う！超リアルドキュメント 政治から犯罪、社会問題まで、読者がいま一番知りたい話題を徹底追跡。その背景に迫ることで、時代を読み解いていく。ＮＨＫで放送中の同名ドキュメンタリー番組をウェブ用に再構成してお届けします。 バックナンバー一覧 5月13日、カジュアル衣料・ユニクロを率いる柳井正会長が上海に降り立った。今回の訪問は2日後に迫った上海のグローバル旗艦店のオープンにあわせたものだ。日本で最も注目される経営者の1人である柳井氏は、上海を足がかりに世界ナンバーワンの座を目指すという。 オープン前日の

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「私が13歳のとき、宗教の先生が、何によって憶えられたいかねと聞いた。誰も答えられなかった。すると、今答えられると思って聞いたわけではない。でも50になっても答えられなければ、人生を無駄に過ごしたことになるよといった」（ドラッカー名著集『非営利組織の経営』） ドラッカーは続けてこういう。 「運の良い人は、私の宗教の先生・フリーグラー牧師が問いかけてくれたように、この問いを人生の早い時期に問いかけてもらい、一生を通じて自らに問い続けていくことができる」 したがって、このコラムを読まれた方は、ドラッカーのいう、運の良い人に相当することになる。 1年に2度、たとえば自分の誕生日と、大晦日に、こ

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「考えるべきは、ミッションは何かである。ミッションの価値は、正しい行動をもたらすことにある」（ドラッカー名著集『非営利組織の経営』） ドラッカーが好きな“ミッション”の例は、かつての通信販売会社シアーズのものだという。「われわれのミッションは、農家のためにバイヤー役を務めることである」。 このミッションの下では、取るべき行動は明らかである。農家が必要とする優れた製品を安く安全確実に提供すればよい。 ドラッカーは、病院の救急治療室のミッションの検討に手を貸したことがある。答えは「患者を安心させること」だった。 だがそのためには、一分以内に診察しなければならなかった。それがミッションであり、

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「市場が成長しているとき、あるいは産業構造が変化しているとき、成長は企業存続の条件である」（『乱気流時代の経営』） とはいえ、長期にわたる高度の成長は不可能であり、不健全である。それどころか、あまりに急速な成長は組織を脆弱化する。マネジメントを不可能にする。緊張、弱点、欠陥をもたらす。それらの緊張、弱点、欠陥のゆえに、ちょっとしたつまずきが致命傷となる。 ドラッカーは、今日の成長企業が明日の問題児になる宿命には、ほとんど例外がないと言う。 成長を目標にすることは間違いである。大きくなること自体に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。 しかし、存続

「知識労働者には、いつになっても終わりが無い。文句は言ってもいつまでも働きたい。とはいえ、30のときには心躍った仕事も、50ともなれば退屈する。したがって第2の人生を設計することが必要になる」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは、問題の解決には3つの方法があるという。 第1の方法は、文字どおりセカンドライフ（第2の人生）をもつことである。会社を替えるだけでよい。 第2の方法は、パラレルキャリア（第2の仕事）、すなわち本業にありながら、もう1つ別の世界をもつことである。 第3の方法は、ソーシャルアントレプレナー（社会的起業家）になることである。仕事は続けるが、それに割く時間は減らしていく。そして非営利の仕事（第2の生き方）を始める。 じつは逆境のとき、趣味を超えた第2の人生、第2の仕事が大きな意味をもつ。 知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功することはありえない

「すでに起こっていることは何かとの問いに対する答えが、企業や産業にとっての可能性を明らかにする。しかし、その可能性を現実へと転化するには、自らの強みを、そこにマッチさせることができなければならない」（『未来への決断』） したがってまず、各企業は、わが社が強みとするものは何か、うまくやっているものは何か、うまくやれるものは何か、いかなる強みが競争力につながっているかを知らなければならない。 しかも、強みを知ることは、既存の強みをいかなる分野で増強すべきかを教えるとともに、新しい強みをいかなる分野で獲得すべきかを教えてくれる。そのために今日何をなしうるか、何をなすべきか。 ドラッカーは、すでに生じた変化に対し、自らの持つ強みをマッチさせることが、戦略計画だという。それこそが、不確実性時代のプランニングである。そのとき初めて、変化が脅威ではなく、機会となる。予期せぬものを自らの優位性に転換するこ

1964年生まれ。同志社大学卒業後、リクルート入社。リクルートで６年間連続トップセールスに輝き、「伝説のトップセールスマン」として社内外から注目される。そのセールス手法をまとめた『営業マンは心理学者』（PHP研究所）は、10万部を超えるベストセラーとなった。 その後、情報誌『アントレ』の立ち上げに関わり、事業部長、編集長、転職事業の事業部長などを歴任。2005年、リクルート退社。人事戦略コンサルティング会社「セレブレイン」を創業。企業の人事評価制度の構築・人材育成・人材紹介などの事業を展開している。そのなかで、数多くの会社の社内政治の動向や、そのなかで働く管理職の本音を取材してきた。 『上司につける薬』（講談社）、『新しい管理職のルール』（ダイヤモンド社）、『仕事の９割は世間話』（日経プレミアシリーズ）など著書多数。職場での“リアルな悩み”に答える、ダイヤモンド・オンラインの連載「イマドキ

電機メーカー大手の業績が改善し始めているが、依然として各社とも先行きに慎重な姿勢を崩してはいない。そんな中、日立製作所が日立マクセルなど上場子会社5社を完全子会社化する方針を発表した。5社合計の買収費用は約2790億円で、8月20日から株式公開買い付け（ＴＯＢ）を開始、年度内の完全子会社化を目指すという。 完全子会社化によって、日立本体と子会社5社はこれまで維持されてきた親子上場が解消されることになる。そもそも親子上場は、親会社と子会社の利益が相反するなどの理由で懸念され続けてきた問題だ。今回は、親子上場の問題点とそれが今回の完全子会社化に与える影響について考えていきたい。 親子会社上場は 親会社と少数株主の利益相反を招く 2007年3月、東証の上場制度整備懇談会が発表した「上場制度整備懇談会中間報告」によると、当時の東証上場会社のうち上場子会社の割合は13.5％とかなりの割合を占め

トム・ピーターズは、かつて役員会議室や学会やコンサルティングの場面で語られるものであったマネジメントを、より広範な世界規模の聴衆に向けて発信する対象に変えた立役者だ。 彼の功績により、いまやマネジメントはメディアやマネジャーにとって欠くことのできない話題である。ピーターズはコンサルタントであり、著述家であり、コラムニストであり、セミナー講師であり、さらにはステージ上のパフォーマーである。 そのエネルギーとスタイル、影響力とアイデアで、新しいマネジメント思想をつくり出している。 人生と業績 1942年にボルティモアに生まれたピーターズは、海軍奨学金でコーネル大学に進み土木工学位を取得した。4年間の海軍兵役中、1966年にはベトナムに派遣され、1968年にはアメリカ国防総省に配属された。1973年にスタンフォード大学で組織行動論の博士課程を修了し、ホワイトハウスで薬物乱用防止上級アドバイザーと

「公的機関は実現可能な目標をもたなければならない」（『イノベーションと起業家精神』） 目標は空腹の根絶ではなく、飢餓の減少でなければならないとドラッカーは言う。 公的機関は実現可能な目標を必要とする。やがて達成したといえる実現可能な目標を必要とする。 実現が不可能であってはならない。正義の実現は永遠の課題とすべきものである。いかに控えめにいっても、正義が完全に実現することはありえない。 目標は大義ではなく、費用効果にかかわるものとしてとらえなければならない。いかに努力しても達成できない目標は、目標として間違っていると考えるべきである。目標を達成できないからといって、さらに努力すべき理由としてはならない。 目標を達成できないということは、公的機関の多くが考えるところとは逆に、目標そのものの有効性を疑うべき理由とすべきである。 公的機関は個々のプロジェクトではなく、目的そのものに的

「自らを成果をあげる存在にするのは自らである」（『プロフェッショナルの条件』） 成功の鍵は責任にある。大事なことは、自らに責任を持たせることである。あらゆることが、そこから始まる。責任ある存在になるということは、成長の必要性を認識するということである。自らの総力を発揮する決心をすることである。違いを生み出すために、何を学び、何を成すかを問う。 成長するということは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることを意味する。責任に重点を置くことによって、より大きな自分を見るようになる。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である。 仕事が刺激をもたらしてくれるのは、成長を期しつつ、自らが仕事に興奮と挑戦と変化を生み出すときである。かかる能力は、自らと自らの仕事の双方を新たな次元で見ることによってもたらされる。

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「乱気流の時代にあっては、贅肉を落とし筋肉をつけなければならない。重い負担に耐え、迅速に行動し、機会をものにしなければならない」（『乱気流時代の経営』） 自ら挑戦しなければ、安易に流れ、活力を失い、散漫となる。資源の配分も、成果によらず惰性と前例によって行なうようになる。なによりも不快なことを極力避けようとする。 じつは、資源を成果に向けて集中することほど面倒で評判の悪いことはない。ノーと言わなければならないからである。ドラッカーは、機会には糧食を与え、問題からは糧食を絶て、が鉄則だと言う。 成果に向けて資源を集中するには、ドラッカーが企業のウェイトコントロールと呼ぶものを組織的に行なっ

３分間ドラッカー　「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「成功している組織には、あえて人を助けようとせず、人付き合いもよくない上司が必ずいる。愛想が悪くいつも不愉快そうでありながら、だれよりも多くの人たちを教育し育成する人、最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。部下と自らに厳しくプロの能力を要求する人がいる」（『現代の経営』） そのような人は、高い目標を掲げ、その実現を求める。誰がどう思うかなど気にしない。何が正しいかを考える。頭のよさより、真摯さを重視する。 ドラッカーは、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに有能で人付き合いがよくとも、組織にとって危険な存在であり、上司として、紳士として不適格であるという。真摯さに欠ける者が跋扈

「リーダーシップとは人を引きつけることではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない」（『現代の経営』） リーダーシップとは仕事であるとドラッカーは断言する。リーダーシップの素地として、責任の原則、成果の基準、人と仕事への敬意に優るものはない。 リーダーシップとは、資質でもカリスマ性でもない。意味あるリーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。 リーダーは、妥協を受け入れる前に、何が正しく望ましいかを考え抜く。リーダーの仕事は明快な音を出すトランペットになることだとドラッカーは言う。 リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。リーダーといえども、妥協が必要になることがある。