C言語でこういうコードがあったとする。 int f(Z *z) { int result; W w; X x; Y y; Z z; result = hoge(&w); if (result != E_OK) return result; result = fuga(&w, &x); if (result != E_OK) return result; result = piyo(&w, &x, &y); if (result != E_OK) { /* piyoのエラーはログを出す */ log("error in piyo !!!! code: %d, arg: (%s, %s)", result, W2str(&w), X2str(&x)); return result; } result = hogera(&y, &z); if (result != E_OK) return re
特許庁、開発ベンダーと契約解除に至らず
システム開発をめぐる当事者間のトラブルは、たとえ裁判には至らずとも、解決への糸口が見えずに長期化しがちだ。特許庁のシステム開発失敗はその一例だろう。 政府が特許庁の新システム開発の中断を発表してから1年あまり。特許庁は2013年3月の段階で、開発ベンダーだった東芝ソリューションとの契約を解除できていない。「契約をどのような形で終わらせるか、現在も協議中」（特許庁）。 政府が契約を解除するには、成果物の対価から違約金まで、金銭の支払いで合意する必要がある。関係者によれば、特許庁を所管する経済産業省と開発ベンダーの間で、2012年前半の段階でこの合意がほぼできていた。だが2012年12月の政権交代後、政府の閣僚から「開発ベンダーに適正な違約金を求めるべきでは」と注文がつき、交渉の行方が見えなくなった。ベンダーとの契約を解除するプロセスや「Exitルール」が明確でなく、プロジェクトを円滑に中止で
システムを捨てる基準、ありますか
皆さんは、自宅のクローゼットや財布のなかを整理できているだろうか。心の中では整理しようと思っているものがあっても、「来年着るかもしれない」「いつかクーポンを使う機会があるはず」などと考えがちだ。なかなか踏ん切りがつかず、捨てられないことはよくある。 企業で運用している情報システムを捨てるとなると、さらに話が難しくなる。ある業務システムの利用頻度が下がっていて、情報システム部門はそれを整理したいと思っていても、利用部門は「使っている」と言い張り、捨てることを認めようとしない。結果的に無駄な運用費がどんどん積み上げられていく、という話は決して少なくない。 固定費削減の一環で情報システムの見直しに取り組む場合でも例外ではない。グローバル展開をはじめ、新規投資案件は目白押しである。価値の低いシステムに見切りをつけて、構築すべき新システムの費用を捻出するしかない。 捨てるための「Exitルール」はど
最近、社内ベンチャー制度について取材を受けました。 「なぜ今、社内ベンチャーなのかな？」 と思ったので尋ねてみると、今後の日本の産業が生き延びるために重要だと思うが、最近下火になっているのではないか？という問題意識があるとのことでした。 そういえば社内ベンチャーという言葉を最近は耳にしなくなりました。 かつて、社内ベンチャーブームがありました。 バブル崩壊後の90年代中ごろから2000年のITバブルの崩壊の頃までです。 もちろん今も、社内ベンチャー制度が存在している企業が多いのですが、実際に次々とベンチャーが生み出されて成功しているかといえば期待したほどではなく、社内の熱も冷めてきているようです。 理由としては極めて単純明快なのですが、実際のところ思ったような成果が出なかったということです。 では社内ベンチャー制度は、企業の経営にとってあまり意味をなさないのでしょうか？ 答えはNoだと思っ
ドルコスト平均法は”リスク”を低減しない! ? 「ドルコスト平均法を用いることにより、”リスク”を抑えることができます――」このようなフレーズは、このレポートを見ている間にも全国各地で使われているのかもしれません。「貯蓄から投資へ」という理念のもとで、未経験者を金融市場に引き込む絶好の口説き文句の一つがドルコスト平均法を用いた説明です。 では、ドルコスト平均法とはどのような手法なのでしょうか。QUICKの定義は「定期的に、継続して、一定金額ずつ金融商品を購入する投資手法のこと」です。つまり、株数（口数）に注目するのではなく、金額に着目した積立類似の投資手法です。一定金額ずつなので、株価が下落すればそれだけ、多くの株数を買うことになります。 そのメリットとしては「定期的に定額ずつ投資することで、平均取得単価が安くなる」ということがよく言われています。その副次的な効果として、時間分散投資による
システムトレードの森
GeneticOptimizer最新情報（Ver1.108を公開） スポンサードリンク Ver1.108における更新点は以下の通りです。 ●適量化エンジンの追加 適量化とはいわば、そのトレードシステムに毎回どのくらいの資金を投入すればよいかという問題です。 毎回１００％の資金をつぎ込んでいたのでは、どんなに優秀なシステムでも破産は免れえないでしょう。 逆に毎回１枚しか取引しなかったのでは、資金の増え方は非常に緩慢なものとなります。 これではせっかくたくさんある資金を有効活用できていないことになります。 ではどのぐらいの資金を毎回のトレードにつぎ込めばよいのでしょうか。 これを知るための手段が適量化とよばれるものです。 適量化の手法はたくさんありますが。本システムでは固定比率資金戦略という手法を用いています。 これは毎回全体の資金に対して同じ比率の資金をトレードに投入する戦略をいいます。 ま
Metatrader4でＦＸの手法紹介！！
とりあえず週明けは上昇になりました。 このままいくとは思えませんがｗ 為替ランキングに参加していますｗ 励みになるので、よろしければクリックお願いします＾＾ → さて今回はユーロ円の5分スキャル手法の紹介になります。 dznmrdさんが考案した手法です→本家ページ 必要なインディケーターとテンプレート→DL先 取引ルールの説明をします。 ロングエントリー ・Heiken Ashiが青に変化 ・点が緑色に変化 ・緑のRSIがピンクの線を突き抜ける ショートはこの逆になります ロングエントリー例 (クリックで拡大できます) Exit(ポジションを必ず清算)は、 ロングの場合はHeikin Ashiが青から赤になるか、 RSIの緑の線がピンクの線を下抜けした場合です。 後重要なのは、ローソクが確定してからエントリー チャート上にあるピンクの5SMAのハイとローは、 レンジの見極めに使われます。
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京都大学経済学部大学院経済研究科目 平成17年度前期「資産運用論」資料 三菱商事におけるビジネスポートフォリオマネジメント ∼価値創造経営とリスクマネジメント∼ 2005年7月5日 三菱商事株式会社 経営企画部 北村 康一 Mitsubishi Corporation All Rights Reserved 0 社会・経済環境の変化と三菱商事の機能の変遷 2000年以降∼ 2000年以降∼ 1950年代 1950年代 戦後復興∼ 発展基盤の形成 ○海外からの技術・ 設備の導入 ○原料・燃料の調達 ○外貨獲得の為の輸出 ○取扱商品の総合化 総 合 商 社 を 取 り 巻 く 社 会 ・ 経 済 環 境 の 変 化 1960年代 1960年代 高度成長期 ＜1961年：商社斜陽論＞ 1970年代 1970年代 オイルショック∼ 高度成長の終焉 ＜1973年：商社批判＞ 19
三菱商事は1999年４月に「EXITルール」を導入。 投資先について３期連続赤字、または債務超過であれば原則撤退すべし。 というものだ。 三菱商事には1000社を越える投資先が今なおある。 新しい成長分野に出ていくためには何かを削らないといけない。 こうした背景の中で「EXITルール」を生み出した。 「EXITルール」は現場に説明責任を負わせるためのもの。 なぜ、必要なのかを証明する立証責任を、現場に負わせる。 「EXITルール」の導入後、反発がある一方で、想定以上に撤退が進んだのだ。 実は現場で行き詰まりを感じていても、事業の将来性や、費やした年数を 振り返れば言いだせなかったことも多かったんだろう。 やめる理由を作ってあげられたのかもしれない。日経より なかなか思い入れが強ければ強いほど、気持ちが深く入り、 撤退は厳しいと感じる。 ラインを引くことの難しさを、改めて感じるし、 まっ、引
現代の経営 グループ経営推進のための 管理ルールとその運用 ∼グループ・マネジメントの仕組みはこうして作る∼ いわゆる会計ビッグバンは、本格的な連結経営・グループ経営の時代 ��
現代の経営 グループ経営推進のための 管理ルールとその運用 ∼グループ・マネジメントの仕組みはこうして作る∼ いわゆる会計ビッグバンは、本格的な連結経営・グループ経営の時代 をスタートさせた。いまやグループ単位での経営判断は当然のこととな り、 「いかにグループ全体の価値を最大化するか」といった議論がさかん である。 しかし一方、それ以前の問題として、 「グループ経営推進のための運営 ルールが確立されていない」 、という企業グループも少なくないというの が現実ではないだろうか。本稿では、グループ戦略の立案・実行の議論 に先立って、多様な子会社・関連会社を効果的に管理していくためのル ール作りとその運用について解説する。 黒田 裕司 （株） UFJ総合研究所 コーポレート戦略本部 コーポレート戦略部 シニアコンサルタント 1． 『グループ戦略』の前に いわゆる会計ビッグバンにより20
Q01 総合商社としての三菱商事のビジネスモデルは変化してきていると言われますが、どのように変化してきていますか。 A01 かつての三菱商事は、資源／非資源にかかわらず、仲介（貿易）事業者として、主として取引仲介と取引先への信用供与（商社金融）を中心とした事業で収益をあげており、投資はあくまで補完的、すなわち取引拡大の助けにするという位置づけでした。いわば、あまりリスクをとらないローリスク・ローリターン型ビジネスを行ってきた訳です。しかしながら1990年代に入りビジネス環境が厳しくなる中、取引先からもより高いレベルのサービス提供を求められるようになり、ビジネスモデルの変革を行ってきました。 現在の三菱商事は長年にわたり蓄積してきた情報や経験、知見などを有効活用し、川上から川下まで全体を俯瞰し、必要なところに機能を提供するように変わってきています。例えば、取引仲介だけではなく、取引先の物流
［出口に導く三つのルール］ユーザーを納得させるルール
システムのExitルールをどのように作り、どう定着させればよいのか。ユーザー企業の実践例から見えてきた、今すぐに準備を始めたい三つのルールを紹介しよう。自動的にシステムを廃棄する「ユーザーを納得させるルール」、廃棄の必要性をユーザー自身に気づかせる「無駄を見つけ出すルール」、システム部門が無駄を見つけ「自分たちで止めるルール」である。このうち、今回は「ユーザーを納得させるルール」を取り上げる。 Exitルールの理想型は、あらかじめ決めておいた基準に沿って自動的にシステムを廃棄したりサービスを停止したりするものだ。システムを廃棄しようとするたびに、ユーザー部門とシステム部門が意見を戦わせることはない。ルールに沿って淡々と不要なシステムを捨てていく。 これまでは「減価償却が終わった」「保守サポートが切れた」といった外的要因を理由に、システムを廃棄するケースが多かった。そうではなく、システムの存
前回（第1回 事業ポートフォリオの見直し）は事業ポートフォリオマネジメントにおける要諦をご説明した。続いて第2回ではポートフォリオマネジメントを活用した適切な事業撤退基準・ルールの設定において検討すべき事項を解説したうえで、事業撤退の見極めが遅れた事例および実際の事業撤退基準・ルールを定めている他社の事例について解説する。 1．ポートフォリオマネジメントの悪循環と好循環 ポートフォリオマネジメントは古くから議論されているが、事業撤退の見極めが遅れることで、結果的に企業価値の低下を招くという悪循環が日本企業において多くみられる。そのため、早期に見極めを行うことで、リスクを最小限にし、次の投資に使える経営資源を確保することが必要となる（図表1参照）。 2．適切な事業撤退基準・ルールの設定 ここでは、事業撤退の見極めが遅れる要因と照らし合わせながら、適切な事業撤退基準・ルールの設定に向けた対応に
1 ：Trader＠Live![sage]：2008/02/09(土) 21:39:17.57 ID:ulO7mfuP 前スレ ＊スキャルのスレ＊3 http://live27.2ch.net/test/read.cgi/livemarket2/1199763447/ スキャルでコツコツ行きましょう。 2 ：Trader＠Live![sage]：2008/02/09(土) 21:51:35.13 ID:V5Zka7BE 3 ：Trader＠Live![sage]：2008/02/09(土) 22:33:28.97 ID:+IaF2GGh なんかテンプレはないんか？ 4 ：Trader＠Live![sage]：2008/02/10(日) 17:42:00.42 ID:UOoulQLo 過去ログ張っとく ＊スキャルのスレ＊3 http://live27.2ch.net/test/read
血液型B型で結構ズボラのため、これまで、トレードの記録をサボっていました 初期のころはまめにやっていたのですが、途中で面倒になって・・・・ ですが、6月に資金設計のいい加減さが原因で勝手に大きなポジション取ったまま暴落に巻き込まれたために100万を超える損失を出したのをきっかけに、 ある程度しっかりした資金設計をする トレードの記録をきちんと付ける というのを目指し、8月中旬からこの二つを守ってきました（自作のエクセルシートを使用） で、逆張リスト05Cのトレード記録の一部の画像コピーを張りますが こんな感じw 左から ルール名 コード（モザイク） entry(株数・単価） exit(日付・株数・単価） となってて、exitルールは保持5日後寄り成行です で、セルが黄色のところがちょこっと裁量を入れたところで、実際には手仕舞いしないで、始値を書いておき（多少のマーケットインパクトはあります
InDesign JavaScript XML 要素に文字を挿入もしくは要素を文字に変換 - Qiita
/* このスクリプトを利用して起こった不具合の責任は取れません。 ご了承下さい。 更新 2021/11/25 */ // アプリ指定 #target "indesign"; // スクリプト名 var scriptName = "要素に文字を挿入もしくは要素を文字に変換"; // 挿入対象の要素 var afterElementInsertTextAsContentElementArray = ["p"]; // 挿入文字 var afterElementInsertTextAsContentArray = ["\r"]; // 挿入文字の読み var afterElementInsertTextAsContentReadingArray = ["段落の終わり"]; // 変換対象の要素 var escapeSpecialCharacterElementArray = ["CR","LF"
［出口に導く三つのルール］無駄を見つけ出すルール
システムのExitルールは、ユーザー部門が納得することが大前提だ。システムに対するコスト意識が低く、「システムはあって当然」というユーザー部門の場合、存在意義のないシステムを自動的に廃棄して新たな投資を生むルールを作るのは難しい。 「リーマン・ショック直後は、ユーザー部門はシステム部門と一丸となって、システム投資などの無駄を必死に探した。その取り組みが定着するかと思ったが、当時の熱は多くの企業で冷めてしまっている」と、日本ヒューレット・パッカードの宮原猛シニアコンサルタントは指摘する。 そういった状況では、まずはユーザー部門自身がシステム投資の無駄を認識できるルール作りから始めるとよい。例えば、システム関連費用の内訳をガラス張りにし、ユーザー部門が経費削減の一環で無駄を見つけられるようにする、といった方法だ。 「ビジネスの重要度に応じて、ユーザー部門が自らシステムの優先順位を決めることで、
SU/CAR-STAPは買いシグナルを出すだけ（setup) entryは寄成 と超単純 で、exitも単純です ルール１：＋〇〇％到達 未到達なら2日後寄成で手仕舞い ルール２：5日後寄成で手仕舞い の２つで、ストラテジー毎にどちらにするか決まっているだけ（アプリが何かしてくれるわけではない） 一応どちらを採用するかは検証結果に基づくのだか、最近R言語で作った ana というツールに機能を追加してわかりやすいグラフを出力できるようになったので紹介 横軸が「ルール１：＋〇〇％到達~」の〇〇％ 縦軸が期待値 ということで、期待値を最大にする「ルール１：＋〇〇％到達~」の〇〇％ の目安がわかるグラフ（まあ、あくまでバックテストですが） mp16_2はグラフがこういう形状になっているので、2日間だけとはいえ、放置せずトットとあるところで場中で利確しないと利益が吹っ飛ぶ 追記） 例えば実際トレード
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ドルコスト平均法の「ワナ」 | News & Views | QUICK Money World
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三菱商事 - IR（投資家情報） - よくあるご質問（FAQ） - 三菱商事の経営・事業に関するご質問
撤退マネジメントとその会計実務 第2回 事業撤退基準・ルールの設定｜企業再生｜Deloitte
＊スキャルのスレ＊４
ちょこっと裁量の現状まとめ - SU/CAR-ST-APi-cells
単純なexitルール - SU/CAR-ST-APi-cells