はじめに：『全社デジタル戦略 失敗の本質』
【はじめに】 遠い昔から、ビジネスや経済に大きなインパクトを与える危機は往々にして起こっている。また、危機だ、危機だと騒いだわりに大事に至らなかったものもあれば、想定以上のインパクトを与えたものもある。 近いところだけでもCOVID-19のパンデミック、世界的インフレ、ロシアのウクライナ侵攻、AIの発達による雇用喪失不安、直近では、トランプ米大統領の関税政策など、世界的に経済やビジネスに影響する大きな危機は常に起こっている。 日本は少子高齢化や地方経済の衰退、円安と物価高に直面している。マクロ的な問題から派生するものとして、2024年は建設、医療、物流などの労働力が不足する「2024年問題」が大きく取り上げられていた。これらの問題は、2024年を過ぎると解決されて、2025年以降は問題がなくなる、ということではない。その問題の要因となる事象が深刻化し始めるのが2024年だったのだ。少子高齢
ITプロジェクトの失敗原因、追究する5つのステップ
作業はグループで進めるのが望ましい。1人でもできるが、プロジェクトに参画した複数のキーパーソンで議論したほうが、より客観的かつ網羅的に原因を究明できる可能性が高い。 ステップ1：全ての失敗原因を抽出 ステップ1では「ITプロジェクト版失敗原因マンダラ図」から全ての失敗原因を抽出する。図に示した第1レベル・第2レベルの原因全てについて、今回のプロジェクトの失敗原因として当てはまるかを確認。当てはまる全ての原因に丸印を付けていく。 作業は左下の「無知」から始めて「未知」で終わるよう、時計回りに進める。この段階では参加メンバーが個別に確認・記入していく。 メンバーは丸印を付けた項目について、具体的な事象を書き出す。「重要性の認識誤り」に丸印を付けたのであれば、「システムダウンが引き起こす社会的な影響を経営層は軽視していた」などと書く。 これは「抽象化と具体化」という技法に基づいている。具体的な事
【わたしの一冊】『失敗の本質日本軍の組織論的研究』 戸部良一 他 著 | 財界オンライン
非常時に役に立たない日本的組織 非常時にいかなる人物がリーダーとなり、いかなる戦略を組織的に構築するかは国の存亡に関わる。チャーチルもマッカーサーも戦時限定の英雄であった。我が国では10年前に未曾有の有事である福島第一原発事故が発生した。そして今回、１００年ぶりのパンデミックとなるコロナ禍に直面している。 この二つの非常事態宣言を出した政権は異なったが、その対応はいずれも敗戦・失敗と評価されてもやむを得ない。 本書は全３章からなり、１章はミッドウェー、ガダルカナル等の失敗事例研究、２章は大東亜戦争敗戦の要因を戦略上および組織上の視点から分析し、日本軍の失敗の本質を組織的失敗と位置づけている。最後の３章は日本軍の特性や欠陥が敗戦後も日本の様々な組織に継承されたとの認識のもとに、統合機能を欠き、自己革新組織たりえず、自己否定的組織学習を行えなかった等の日本軍と同一の欠陥を、日本の政党、報道機関
「次から気をつけます」に対抗する、反省文よりは効果が上がる再発防止、学びの機会 - Qiita
再発防止策を書くのは難しい。 良い再発防止策 良い再発防止策について、順位付けするとしたら、 その種類の問題について二度と意識することがなくなる解決策 その種類の問題を開発時に自動的に検知することができる解決策 その種類の問題が発生しても自動的に復旧することができる解決策 その種類の問題が発生しても影響が局所化される、フールプルーフ、フェールセーフになる解決策 と言うのは意識したいと思いつつ、やはり難しい。 再発防止はむずかしい 障害の再発防止策は、 メカニズム ツール ルール チェックリスト の順番に検討せよ。と言われても、急いで書けなんて言われると「次回からは複数人でチェックします。」とか「チェック項目を追加します。」とかいう徹底できなそうな「反省文」になってしまう。 まさにこの有名な猫...。 **「なぜミスを繰り返すのか」「どうすればミスを防げるのか」を真剣に考えていないことがミス
失敗を認めず繰り返す 日本組織の問題点
昭和100年の教訓 栄光と停滞、30人の証… 2024年12月30日・2025年1月6日号 バックナンバーはこちら
失敗は宝の山，しかしルール違反は大問題 それは最近の経営者を見ると分かります
失敗は宝の山，しかしルール違反は大問題 それは最近の経営者を見ると分かります キヤノン電子社長 酒巻 久 氏 我々が最も力を入れているのは「失敗・成功事例集」の作成と，それに基づく勉強会です。この事例集には，どんな失敗でも必ず書き込む。書いてくれさえすれば，マイナス評価はしません。逆に，良い事例を書いてくれた場合は評価するというのがルールです。製造現場が一番やってはいけないことは隠し事です。マイナス評価をしないことで，隠す必要がなくなります。 失敗・成功事例集の中で特に重要なことは，なぜミスや失敗が起きたかという原因を解明することと，なぜそれを直属の上司が事前に見抜けなかったのかを明らかにすることです。この二つをしっかりやれば，ミスや失敗の再発を防止できます。逆に失敗事例の報告で，この二つが不十分だと書き直してもらいます。私自身が書き直しを指示します。 そして，この事例集を基に1週間に1回
特許庁情報システムに関する技術検証委員会
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特許庁の情報システムについて - myatsumoto blog
例の特許庁の情報システム刷新の頓挫について興味があるので調べている http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20120120/379019/?ST=cio とりあえず、まとめブログで探したのだが http://alfalfalfa.com/archives/5124175.html mP78iXTkの言ってることが尤もらしいので参考にして 報告書と照らし合わせてみたら全然違った。 特許庁の報告書に不備が60M項目あると書いてあったろ？ オレの説明したのはその中の1個の話ｗ とりあえず2chは1,000レスしか出来ないが説明欲しいか？ 60Mステップは開発規模の話であって不備の話ではない。 報告書には 開 発 規 模 に つ い て は 、平 成 ２ ２ 年 １ ２ 月 、約 ６ ０ Ｍ ス テ ッ プ に 達 す る と の 見 積 も り が Ｔ
［XDev］「想定外の事象を考え尽くさないとシステムは強くならない」と“失敗学”の畑村教授
「失敗学」で著名な畑村洋太郎氏（工学院大学教授，東京大学名誉教授）。「失敗」は隠すのではなく，新技術や新たなアイデアの創造に生かすべきであり，致命的な失敗を避けるための仕組みを取り入れていくべきという主張だ。2日目を迎えた開発者向けセミナー「XDev2008」の基調講演に登壇した畑村氏は，中越沖地震における柏崎刈羽原子力発電所や回転ドア，エレベータなどの事故を例に挙げながら，システム開発者が備えておくべき心得えについて熱く語った。 「設計の段階で想定外の事象をどれだけ考えられるかでシステムの強さは大きく変わる」--。回転ドアで小学生が亡くなった事故では，立ち止まった人がドアに押されてしまう，前に倒れてしまうなど，簡単に思いつく事象は考慮され，そのためにたくさんのセンサーを付けていた。しかしドアと柱の間に人が挟まれる事態は想定していなかった。「そうした事象は，確率は低くても損害額が大きいため
ベテランならホントに安心なのか？
第2回「真のボトルネックは“顧客”なのか？」では、真の成功プロジェクトとは何かという問題を考察しました。いままでの2事例はUPやWebアプリケーションの開発におけるMVCの活用など、比較的新しいプロセスの導入とチーム運営に関する事例を中心に話を進めてきました。今回は伝統的ともいえる体制の問題について考えてみたいと思います。 本題に入る前に、前回の事例でモチベーションの高さについてのご質問が多かったのでお答えいたします。開発期間中、モチベーションの高さを支えたものは、以下の3つでした。 ムード 自由さ 信頼関係 特に「信頼関係」については「昔なじみのチームだから？」という疑問を持たれた方が多くいらっしゃいました。しかし、断言します。このチームで仕事をしたのは、このプロジェクトが初めてでした。もちろん、メンバーの中にはお互いが以前から知り合いの者もいましたが、それはどのプロジェクトでも特に珍し
シグマ計画 - 池田信夫 blog
経済産業省は、「日の丸検索エンジン」について50億円を概算要求することを決めた。これは初年度だけの予算で、総額は300億円といわれる。これについて取材した記者が、経産省の担当者に「過去に第5世代コンピュータやシグマ計画が失敗したことをどう考えているか？」と質問したところ、驚いたことに「知らない」と答えたそうだ。第5世代については、先日の記事でも紹介したので、シグマについてごく簡単にまとめておく。 シグマ計画は、1985年から5年かけて250億円の国費をつぎこみ、国内のコンピュータ・メーカーを集めて、日本語で使えるUNIXツールの標準規格をつくろうという計画だったが、これについての通産省の事後評価は存在しない。業界でも、シグマの話はタブーとされており、ウェブにも関連する情報はほとんど出ていない。当事者の話としては、提唱者のインタビューや「被害者」の書いた本でふれられている程度である（その他
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